Veľký farmaceutický výrobca Saneca Pharmaceuticals vlani dosiahol tržby takmer 110 miliónov eur a na zisk dokázal premeniť približne každé šieste euro z tržieb. Od roku 2018 je na čele spoločnosti Matúš Kutný, ktorý poskytol Forbesu exkluzívny rozhovor o situácii vo firme, podnikaní na Slovensku či globálnom farmaceutickom biznise.
Kedysi výkvet československej farmácie, jeden z najžiarivejších podnikov socialistického hospodárstva a firma, ktorá zásobovala liekmi krajiny východného bloku. Slovakofarma v Hlohovci však postupne strácala svoj význam a lesk a po sérii vlastníckych zmien sa napokon prepadla do hlbokého útlmu až boja o prežitie. V roku 2013 kúpila morálne a technologicky zastaraný podnik investičná skupina Wood&Co, premenovala ho na Saneca Pharmaceuticals a pozvala do vlastníckych štruktúr aj Oszkára Világiho a podnikateľskú skupinu okolo Jána Sabola. Trvalo však ešte dekádu, kým sa novým majiteľom podarilo vrátiť podnik na cestu biznisového úspechu. Od roku 2018 je na čele spoločnosti Matúš Kutný, ktorý poskytol Forbesu exkluzívny rozhovor o situácii vo firme, podnikaní na Slovensku či globálnom farmaceutickom biznise.
Priestor, v ktorom sa rozprávame, tu bol už v štyridsiatych rokoch. Počas celej svojej existencie podnik nezmenil adresu. Kampus, ktorý tu máme, má dnes približne tridsať hektárov a je tu dlhé roky, len sa zbúrali staré haly a postavili sa nové.
Hlavný príbeh našej fabriky sa naštartoval po vojne, v päťdesiatych rokoch minulého storočia. V priebehu desaťročí sa tu vyvinuli a vyrábali rôzne lieky, účinné látky a kozmetické prípravky.
Ľudia určite budú poznať Acylpyrín, Agapurin, Pinosol a z kozmetických výrobkov napríklad Parexyl alebo Indulonu. To boli značky Slovakofarmy. Sú to veľmi staré lieky, niektoré ešte stále robíme.
Ešte poviem, že mám k tejto firme veľmi silný vzťah, pretože som tu po vysokej škole nastúpil na svoje prvé pracovné miesto. Dokonca na vysokej škole, Ekonomickej univerzite v Bratislave, som robil diplomovú prácu o Slovakofarme. Podobne ako mnohí iní, aj ja som sa na tento podnik pozeral s obdivom, v tom čase to bol príbeh úspechu.
Pokiaľ viem, za socializmu bol v priestore východného bloku jediný farmaceutický podnik, ktorý kúpila nejaká zahraničná firma pre vlastný originálny liek. Išlo o podnik Pliva z chorvátskeho Záhrebu. Tam bol jeden úžasný pán, ktorý na začiatku osemdesiatych rokov vymyslel antibiotikum Sumamed s účinnou látkou azitromycín. Poznáte ten liek?
Tri tabletky v balení, bolo to prvé antibiotikum na svete, ktoré stačilo brať len tri dni. Vďaka Sumamedu sa Pliva stala valuáciou zrejme prvou miliardovou firmou v strednej a vo východnej Európe. Práve vďaka tomuto lieku s Plivou nadviazal partnerstvo Pfizer, ktorý neskôr kúpila americká spoločnosť Barr Pharmaceuticals a dnes patrí pod izraelskú firmu TEVA. Taký liek sme v našom portfóliu nikdy nemali, vývoj originálneho lieku stojí stovky miliónov eur.
Áno, ale vývoj a výroba generík vôbec nie sú jednoduché. Môžete si pozrieť príbalový leták, analyzovať liek v laboratóriu, ale to vám nepovie nič také zásadné, aby ste na druhý deň mohli naplánovať výrobu.
Receptúra, výrobný postup, registračná dokumentácia – všetko musíte vyvinúť, otestovať, spraviť si štúdie. To je robota na rok, dva, tri, aby ste sa dopracovali ku generickej forme lieku. Portfólio liekov, ktoré sa tu za desiatky rokov histórie podniku vyrábali, bolo aj výsledkom kvalitnej práce miestnych ľudí a tradície miestnej chemickej a farmaceutickej výroby.
Saneca Pharmaceuticals
To portfólio zrejme už nevlastníte, získali ho zahraničné firmy.
Väčšinový balík akcií Slovakofarmy v rokoch 1993 – 1994 kúpili vtedajší manažéri podniku v kupónovej privatizácii, aj s pomocou Vladimíra Poóra. V rokoch 1998 – 1999 spravila firma s pomocou japonskej spoločnosti Nomura emisiu depozitných poukážok a získali na ten čas obrovský kapitál, takmer miliardu slovenských korún.
Nejaký čas bola Slovakofarma kótovaná aj na viedenskej burze. V našom odvetví však viete, kde budete o pár rokov, a to na základe zásobníka molekúl, ktoré vyrábate alebo pripravujete do výroby. Slovakofarma na konci deväťdesiatok už nemala takého lídra, ktorý by to viedol správnym smerom.
Vtedajší CEO podniku Ondřej Gattnar sa dohodol s Jiřím Michalom a predali akcie americkej investičnej skupine Warburg Pincus. Tá v rokoch 2002 – 2003 spojila Slovakofarmu s českými Léčivami, a tak vznikla Zentiva. Následne do nej prikúpili závod v Rumunsku a závod v Turecku. Zentiva mala centrálu v Holandsku, ale aktíva mala na východ od Amsterdamu.
So závodom v Hlohovci zrejme získali aj licencie na generiká, ktoré sa tu vyrábali.
Po fúzii s Léčivou sa všetky aktíva vrátane registrácií (liekov, pozn. red.) stali súčasťou novej spoločnosti. V Zentive si neskôr kúpil podiel veľký francúzsky výrobca originálnych liekov Sanofi a v roku 2009 ju ovládol ako väčšinový vlastník.
Saneca Pharmaceuticals
Prečo, keď skupina zrejme nemala originálne lieky?
Takouto akvizíciou si v zásade kupujete trh alebo výrobnú kapacitu. Dánsky Novo Nordisk si napríklad po náraste popularity Ozempicu kúpil obrovského zmluvného farmavýrobcu Catalent. Mali trh, ale nemali kapacitu na uspokojenie obrovského dopytu po lieku.
Čiže Sanofi vtedy kupovala trh v strednej a východnej Európe…
Áno. A my sme sa ocitli v jej štruktúrach. Prevádzka v Hlohovci ich nezaujímala, takých mali a majú veľa. Pre ilustráciu – v Európe je vyše 550 výrobcov, ktorí majú oprávnenie na výrobu liekov alebo liečiv.
Z toho je viac ako tristo zmluvných výrobcov a vývojárov, takzvaných CDMO firiem, ako sme my. Navyše, v nultých rokoch bolo pre výrobcov originálnych liekov, ako Sanofi či Novartis, moderné zabezpečiť si takzvanú generickú ruku na výrobu liekov, ktorým skončila patentová ochrana.
Skúste to vysvetliť podrobnejšie…
Napríklad známa Viagra, ktorá je postavená na účinnej látke sildenafil. Po uplynutí jej patentovej ochrany začali výrobcovia generík púšťať na trh mraky liekov so sildenafilom. Nastala brutálna cenová erózia a do pol roka klesla cena liekov na potenciu na päť percent pôvodnej ceny Viagry, aj menej…
Výrobné náklady na generiká Viagry sú také nízke alebo ste päť percent použili ako príklad?
Sú také nízke. Výrobcom originálnych liekov niekedy dáva zmysel zúčastniť sa aj tejto druhej vlny, akurát svoje generikum začnú vyrábať v podniku s nižšími výrobnými nákladmi. Pokiaľ viem, Sanofi si pôvodne chcelo vytvoriť takúto „generickú ruku“ od nuly na zelenej lúke, ale zistili, že to trvá dlho. Rozhodli sa preto na výrobu niektorých generických liekov využiť vtedajšiu Slovakofarmu.
Saneca Pharmaceuticals
Čo tu vyrábali?
Z veľkej časti pokračovali vo výrobe generík, ktoré sme tu tradične vyrábali. Akurát sme už neboli vlastníkmi registrácií, tie získali Zentiva a Sanofi. Boli sme de facto ich detašované výrobné stredisko. Keď si neskôr zrátali, že inde vedia vyrábať generiká ešte lacnejšie, rozhodli sa Hlohovec predať.
Tak sa vlastne závod v Hlohovci dostal späť do rúk slovenského kapitálu. Firmu v roku 2013 kúpila investičná spoločnosť Wood&Co a premenovala ju na Saneca Pharmaceuticals.
Áno. Značku Slovakofarma si ponechali Francúzi. Wood&Co sa k firme nedostali lusknutím prstov, Sanofi hľadala kupca asi dva roky. Keď sa „Woodi“ s Francúzmi dostali do kontaktu a dostali túto príležitosť, oslovili biznispartnerov, či by do toho išli s nimi.
Hovoríte o dvoch spoluvlastníkoch – skupine AZC Jána Sabola a firme Oszkára Világiho, ktorí vlani kúpili Sanecu od Wood&Co?
Áno. Od roku 2013 boli menšinovými vlastníkmi a v roku 2019 sa stali väčšinovými vlastníkmi firmy.
FOTO: FORBES/ROBO HOMOLA
Po odkúpení od Sanofi sa v podniku viackrát menilo vedenie a podnik sa zo začiatku nedarilo upratať. Prečo?
Možno to bolo spôsobené aj tým, že pri podpise kúpnej zmluvy manažéri Sanofi garantovali obdobie, počas ktorého sa nič nezmení, aby mali noví vlastníci čas a príležitosť nájsť si nový biznis.
Bol dohodnutý rámec piatich rokov, pričom prvé tri roky malo Sanofi a Zentiva brať objednávky v rovnakom rozsahu ako dovtedy a potom ich postupne znižovať. Manažment predo mnou nevyužil ten čas na to, aby našiel nový výrobný program, ktorý by priniesol tržby aspoň na rovnakej úrovni.
Vy ste na čele Saneca Pharmaceuticals od roku 2018. V akom stave ste prebrali spoločnosť?
Firma nemala žiadnu identitu. Keď som nastúpil, bol som tu za šesť rokov šiesty generálny riaditeľ a s príchodom šéfa sa vo firme často všetko zmení. Prišiel som sem z HBM Pharmy v Martine, kde som bol 11 rokov. Je to veľmi podobný príbeh, len v menšom. V minulosti firmu tiež vlastnila Sanofi, teraz ju prevádzkuje lotyšská farmaceutická firma Grindeks.
Robo Homola
Skúste popísať, v akom stave bola firma.
Sanofi do závodu prakticky neinvestovala, takže už v roku 2013 tu bol veľký investičný dlh, a to nielen v infraštruktúre a technológiách, ale aj v zmýšľaní spolupracovníkov. To všetko sme museli po mojom nástupe vyriešiť.
Čo ste vo firme zmenili po príchode?
Dovolím si povedať, že sme upratovali. Ako píše Jim Collins v knihách Built To Last alebo Good To Great, potrebujete mať správnych ľudí do autobusu. Pozval som do tímu kolegov, ktorým som dôveroval a o ktorých som vedel, že s nimi môžem počítať aj v ťažkých časoch.
Ako som povedal, firma nemala žiadnu identitu. Potrebovali sme ju nájsť, nájsť zmysel a smerovanie podniku, silné stránky a hodnoty, na ktorých môžeme stavať. Veľmi nám s tým pomohli kouči Zolo Demján, Jano Košturiak alebo Peter Benkovič a Lukáš Bakoš z Maxmann Consultants.
Mali sme niekoľko workshopov, kde sme sa s kolegami lepšie spoznali, pochopili a zhodli na spoločnom poslaní, že sme hrdí na tradíciu a dobré meno firmy a chceme ľuďom zlepšovať kvalitu života.
Zaviedli sme napríklad veľkú otvorenosť. Každý mesiac máme stretnutie, kde prezentujeme finančné výsledky, personálne záležitosti či kvalitu výroby. Sme transparentní, riešime aj chyby, nielen úspechy.
Vedúci oddelení sa stretnutí zúčastňujú osobne a každý zamestnanec sa môže zúčastniť online. Cez počítač alebo mobil mávame prihlásených stopäťdesiat až dvesto ľudí. Podobne sme riešili ďalšie výzvy – napríklad v období, keď som prišiel, si ľudia radšej volali z kancelárie do kancelárie namiesto toho, aby išli spolu na kávu.
Snažili sme sa, aby všetci pochopili, že musíme spolupracovať a ťahať za jeden povraz.
Spomínali ste, že manažment pred vami nenašiel nový výrobný program. Ako ste si poradili vy?
Povedali sme si, čo vieme a čo nevieme robiť, v čom vieme byť konkurencieschopní, a vytvorili sme novú stratégiu podniku. Od roku 2019 sme rozšírili výrobu o injekčné roztoky v ampulkách a posilnili sme vývoj generík.
Aby ste pochopili, dnes sme na trhu, ktorý v zásade nemá prekážky vo výrobnej technológii. Ak nemáte produkty, na ktoré sú potrebné importné alebo exportné licencie či zvláštne povolenia, tak na trhu ako európsky chemický výrobca nemáte šancu.
Robo Homola
Ako to myslíte?
Vysvetlím to na účinnej látke losartan na vysoký krvný tlak, ktorý sme vyrábali pre Sanofi. Výrobu sme zatvorili v roku 2019, keď sme nedokázali vyrábať pod stoštyridsať dolárov za kilogram. Číňania liečivo vtedy predávali za sto až stodvadsať dolárov, pretože bola pandémia covidu, ktorá všeličo predražila. Dnes ho predávajú za päťdesiat dolárov a Indovia tiež.
Je možné, že tú cenu dotuje ich vláda, aby získali trh?
Áno, v prípade Číny, ale v Indii to bežné nie je. No pochopili sme, že v mnohých segmentoch nemáme šancu byť konkurencieschopní voči Indom a Číňanom a musíme dať bokom to, čo robiť nevieme – nie z pohľadu expertízy, ale z pohľadu ekonomiky. Preto sme zatvorili výrobu niekoľkých vlastných liekov a účinných látok.
Spomeniem ešte analgetikum Tramadol či Pentoxifylín na prekrvenie končatín, ktoré zavádzala do výroby ešte Slovakofarma. Rovnako sme zastavili výrobu Indulony a ďalších mastí.
Indulonu ste v roku 2018 predali gréckej skupine Sarantis za 8,5 milióna eur. Bolo to dobré rozhodnutie aj s odstupom času?
Transakcia sa uskutočnila predtým, ako som sem prišiel, ale myslím si, že to bol dobrý obchod.
Prečo? Z pohľadu spotrebiteľa sa predáva skvele a v podstate bez marketingu. A cena pritom neustále rastie…
To platí pre slovenský a český trh, obidva sú malé a ľudia tú značku poznajú. V zahraničí sa predáva slabo. Indulona je skvelý produkt, ale je to kozmetika, vyžaduje si úplne iné rozmýšľanie, výrobu, marketing… Komplikovala by nám výrobu po zmene portfólia.
Prečo?
Modrou Indulonou ste mohli natierať novorodenca, pretože sme ju vyrábali v sterilných podmienkach, aby nepotrebovala žiadny konzervant. Neviem, ako to je teraz, lebo noví majitelia ju vyrábajú vo svojom závode v Grécku. Ale práve tým, že sa u nás robila v rovnakých podmienkach ako napríklad Acylpyrín, bola výroba predražená a pre podnik stratová.
Naša výrobná prevádzka má sto krát sto metrov, čiže jeden hektár, je rozdelená na štyri rovnako veľké kvadranty. Každý je určený na istý druh výroby, v jednom sa vyrábali masti ako Indulona. Dnes je v tom kvadrante sterilná výroba, vyrábame tam injekčné roztoky do ampuliek. To je finančne oveľa zaujímavejšie.
Saneca Pharmaceuticals
Poďme na investície, bez nich by to asi nešlo.
Infraštruktúra aj technológie boli v stave, v ktorom už prakticky nedokážete zaujať ďalších zákazníkov a robiť ďalšie obchody. Majitelia súhlasili s tým, že ak chceme vybudovať a naštartovať novú výrobu, potrebujeme veľa investovať.
Z účtovných závierok je možné vyčítať, že to boli desiatky miliónov eur. Na to je potrebné veľké sebavedomie…
Mal som džentlmenskú dohodu s dvomi firmami, ktoré som dobre poznal z predchádzajúceho pôsobenia. Obe prišli o výrobné kapacity, pretože sa ich predošlý dodávateľ rozhodol, že celú kapacitu výroby potrebuje pre seba. Dohodli sme sa, že im tú výrobu prevezmeme.
Čiže pri prvých investíciách ste mali istotu, že minimálne dvoch klientov budete mať?
Áno, aj keď to bola len ústna dohoda. Vedel som, že ich dopyt bude dosť veľký na to, aby sme naplnili novú výrobnú linku sterilnej výroby, do ktorej sme sa rozhodli investovať. Roztoky v ampulkách boli pre firmu novým impulzom a otvorili nám nové dvere.
Pre zákazníkov je to veľká devíza, keď si u nás môžu objednať lieky vo forme tablety, kapsuly aj ampulky. Sterilná výroba bola pre všetkých vo firme tiež veľká lekcia z pohľadu nárokov na jej zabezpečenie.
To však neznamená, že injekčné roztoky do ampuliek boli nejaký zázračný všeliek na úspech, ktorý dnes vidíte v účtovnej závierke. Sterilnú výrobu by sme nemohli robiť, keby sme nemali silnú výrobu našich tradičných pevných liekových foriem – tabliet a kapsúl, to je naša zlatá hus.
Pracujeme na rozvoji alebo obnove technológie v každej forme – tabletky, kapsuly, ampulky, nesterilné roztoky (napríkladesenciálne oleje, pozn. red.). Dnes máme sedem granulačných liniek na výrobu pevných liekových foriem, 13 tabletovacích boxov, investovali sme do infraštruktúry – baliacich liniek, robotických ramien, fotovoltiky či chladiacich kompresorov. Od roku 2019 sme preinvestovali do závodu viac ako päťdesiat miliónov eur.
To je veľmi vysoká suma…
Pokiaľ ide o investičné projekty, je hrozné, ako sa zmenil stavebný zákon od apríla minulého roka. Všetky podklady sme museli nanovo prerábať. A čas, ktorý potrebujeme na to, aby sme získali stavebné povolenie, je dvoj- až trojnásobný oproti času samotnej realizácie. To nás veľmi brzdí.
Spomínali sme, že práva na Acylpyrín, Paralen, Tramadol a ďalšie tradičné lieky Slovakofarmy prešli na zahraničné firmy.
Áno, v súčasnosti vyrábame lieky len na zákazku pre originálnych výrobcov liekov aj výrobcov generík. Sú medzi nimi aj lieky, ktoré sme tu začali robiť v sedemdesiatych a osemdesiatych rokoch. Je trochu smutné, že sme ako krajina zbytočne prišli o nejakú hodnotu len preto, že sme nemali dostatok šikovnosti alebo know-how na jej udržanie.
Môžete povedať, ktoré lieky a pre koho v súčasnosti vyrábate?
V lekárni si stále môžete kúpiť Acylpyrín vyrobený v Hlohovci, ale na zákazku pre Herbacos. Pre Zentivu a Sanofi robíme Torvacard na zníženie cholesterolu v krvi alebo Pinosol proti nádche.
Vo výročných správach ste avizovali aj oživenie a rozšírenie výroby analgetík, respektíve účinných látok na tlmenie bolesti. V dokumentoch na webe máte zalistovanú napríklad výrobu morfínu a ďalších opiátov, prípadne ich protilátok. Aký je to biznis?
Spomínal som, že pre európske chemické firmy je dnes voľný trh veľmi náročné ihrisko. Je ťažké až nemožné sa na ňom presadiť v konkurencii čínskych a indických firiem, ktoré majú know-how, veľký rozsah a oveľa nižšie výrobné náklady a ceny. Výrazne sme preto zredukovali portfólio, aby sme vyrábali len tie lieky, ktoré majú komerčný zmysel.
V prípade týchto látok je konkurencia z Číny a Indie menšia?
Áno, je výrazne menšia ako v segmente takzvaných blockbuster molekúl. Tie firmy by sme vedeli porátať na prstoch dvoch rúk.
Požadované objemy sú pre nich príliš malé na to, aby do toho išli?
V tomto segmente farmaceutickej výroby sú potrebné rôzne licencie či povolenia na manipuláciu s vybranými látkami. Myslím si, že tamojšie štátne autority majú pred takouto výrobou rešpekt.
Že by sa produkcia vynášala zo závodov a v okolí výrobných prevádzok by sa množili negatívne javy?
To je moja domnienka. My sme vo výrobe a distribúcii kontrolovaní nielen našimi úradmi, ale aj medzinárodnou organizáciou INCB (Medzinárodná rada pre kontrolu omamných látok, pozn. red.) so sídlom vo Viedni. Tá zbiera údaje o tom, ako podobné látky putujú svetom a kde končia. Sme transparentní v tom, čo robíme, a máme silnú supervíziu. V Afganistane určite žiadny výrobca nehlási na INCB, koľko vyprodukoval morfínu a kam ho poslal.
Jednou zo zmien bolo aj zastavenie odberu makovíc od lokálnych farmárov. Osevné plochy maku na Slovensku sa potom z roka 2021 na rok 2022 zmenšili na polovicu. Prečo, keď ste zrejme mak brali od fariem v skupine Exata, ktorá tiež patrí majiteľom Sanecy?
Máte pravdu, že Ján Sabol a jeho kolegovia sú aktívni v poľnohospodárstve a preferujú vertikálnu integráciu, teda využívanie vlastných medziproduktov. V tomto prípade sme od nich odoberali makovinu, teda makovú slamu. Mať osevné plochy a plodinu však nestačí. Semeno maku malo veľmi nízky obsah alkaloidov.
Spracovávali sme slamu s obsahom morfínu v rozpätí od 0,6 do 1,2 percenta. Pritom partneri z Francúzska či zo Španielska nám dokázali dodať makovinu s podielom 2,0 až 2,2 percenta morfínu. Postupnou kultiváciou sa dopracovali k produktu, ktorý bol pre nás oveľa výhodnejší.
Navyše, naša technológia na spracovanie makovej slamy bola ešte zo šesťdesiatych rokov minulého storočia. Teraz si predstavte, koľko tej slamy musíte navoziť, aby ste vyextrahovali kilogram polotovaru. Extrakciu makoviny sme preto zrušili a začali sme polotovar kupovať priamo.
Martin Smatana/Matej Binka
Hoci originálne lieky sú už za hranicami finančných možností Sanecy, udržali ste výskum a vývoj generík?
Áno, robíme alebo spolupracujeme aj na vývoji generických liekov. Získali sme dôveru veľkých firiem, ktoré nás oslovili s takouto požiadavkou, dohodli sme sa a sú z toho výsledky. Expertíza vo vývoji je oveľa náročnejšia, ale prináša nám aj vyššiu pridanú hodnotu.
Koľko ľudí sa venuje vývoju?
Ak vezmem do úvahy technológov aj analytikov, tak na vývoj a presun výroby medzi prevádzkami vieme vyčleniť do päťdesiat ľudí. Odvíja sa to od požiadavky klienta. Niekto chce kompletný vývoj, niekto iba časť, pretože má doma paralelný tím vývojárov. Keď si pozriete náš výkaz ziskov, okrem výnosov z predaja výrobkov vykazujeme aj výnosy z predaja služieb, a nie sú malé.
V rokoch 2019 až 2024 to bolo každoročne zhruba päť miliónov eur…
To sú práve výnosy z týchto aktivít.
Zjednodušene povedané, ak by sa na vás obrátila farmafirma, aby ste im vyvinuli generikum Ozempicu, tak na túto úlohu viete vyčleniť päťdesiat ľudí, ktorí začnú skúmať účinnú látku semiglutid, premýšľať, ako ho vyvinúť a povedzme po roku viete pre farmafirmu spustiť výrobu generického antiobezitika?
Po prvé, nasadili by sme istý počet ľudí, nie všetkých. Po druhé, zhodou okolností je Ozempic lieková forma, v ktorej nemáme expertízu. My sa cítime silní v liekových formách ako tablety, kapsuly, injekčné roztoky, pelety alebo nesterilné tekutiny. Inak platí všetko, ako ste povedali.
Môžete povedať, na akom vývoji aktuálne pracujete?
Vyvíjame lieky, ktoré kombinujú dve účinné látky pre zákazníka z Talianska alebo Nemecka. Obe sú už známe, novinkou je ich kombinácia. Klienti si v rámci svojich predklinických štúdií vyhodnotili, že by mohli byť prospešné pre pacienta a my pripravujeme ich výrobu.
Saneca Pharmaceuticals si založila dcérsku firmu v Dubaji, v ktorej má polovičný podiel. Chcete tam presunúť časť výroby, rozšíriť podnikanie alebo ide o obchodné zastúpenie?
Pred pár rokmi nás navštívil partner zo Saudskej Arábie. Našiel si nás, páčila sa mu výroba injekčných roztokov v ampulkách a chcel by rovnaký biznis rozbehnúť aj doma. Patrí mu tá druhá polovica firmy.
To znamená, že v saudskom Rijáde vyrastie dvojička hlohoveckého závodu?
Áno, ale asi desaťnásobne menšia.
Plánujete spolu vyrábať pre tamojší trh?
Produkcia má ísť na trhy „Gulf Region“ (krajiny Arabského polostrova okrem Jemenu, pozn. red.). Je známe, že Saudská Arábia sa snaží napodobniť progres Dubaja. Uvedomili si, že petrodoláre nebudú navždy a snažia sa naplniť víziu rozvoja krajiny Vision 2030 a míňajú na to obrovské peniaze.
Ich podnikatelia prišli k nám a povedali: poďme vymyslieť v rámci tohto programu niečo vo farmácii. Nie sme jediní, veľa európskych firiem dnes v Saudskej Arábii hľadá priestor na biznis.
V akom štádiu je projekt?
Zatiaľ len projektujeme, nakreslili sme si koncept, dizajn závodu, máme vizualizáciu. Postupne plníme jednotlivé míľniky, ale ešte sme nejaký čas od poklepania základného kameňa.
Plánujete rozširovanie biznisu aj do iných krajín?
Mám veľkú ambíciu rozšíriť aktivity do Indie. Indický Hajdarabád je dnes mekka farmaceutického biznisu. O konkrétnych zámeroch je však zatiaľ predčasné hovoriť.
Darí sa vám na slovenskom trhu práce nachádzať odborníkov? Cítite, že Slovensko prichádza o študentov alebo absolventov farmácie a chémie, ktorí odchádzajú do zahraničia?
Áno. Nájsť dnes potrebných špecialistov je ohromne ťažké. Sme v programe duálneho vzdelávania, spolupracujeme napríklad so SOŠ chemickou v Hlohovci. Nie je to ideálne, pretože študenti k nám chodia, my ich vyškolíme, ale na konci dňa nemáme záruku, že po absolvovaní štúdia k nám aj nastúpia.
Spolupracujeme tiež s viacerými vysokými školami z Bratislavy, Trnavy, Nitry či dokonca z Brna a Olomouca. Chodíme na kariérne dni, študenti k nám chodia na stáže, ale napriek tomu to nestačí. Dostali sme sa do štádia, že potrebujeme vlastnú školu alebo aspoň tréningové centrum.
Plánujete založiť strednú školu pre budúcich chemikov?
Žiaľ, bez vlastného vzdelávania sa nezaobídeme, pretože naše školstvo sa úplne míňa s potrebami, ktoré máme. Aj na tej strednej škole, s ktorou spolupracujeme, sú dnes také odbory, že sa človek až čuduje. Pritom ide o školu, ktorú si v osemdesiatych rokoch založila práve Slovakofarma na výchovu vlastných zamestnancov.
Kedy by mohla nová škola vzniknúť?
Ešte nie sme rozhodnutí, či sa viac prepojíme so SOŠ chemickou v Hlohovci, alebo si vyslovene založíme vlastnú strednú školu. Zatiaľ sme vo fáze prvých krokov, máme napríklad vytvorený tím lektorov na čele s vedúcim projektu, ktorý bude výučbu odborne garantovať.
Určite budeme mať učebňu, ktorá bude imitáciou našich výrobných priestorov a zariadení. Budeme v nej školiť študentov alebo nových zamestnancov, čo to znamená pracovať v čistom priestore, ako sa granulujú alebo obaľujú tabletky a podobne.
Ako vnímate kvalitu podnikateľského prostredia na Slovensku?
Farmaceutický biznis je zo strany štátu extrémne regulovaný. Pre nás je autoritou Štátny ústav pre kontrolu liečiv, a keďže sme v EÚ, a dúfam, že aj ostaneme, tak dohľad drží tiež Európska lieková agentúra. Existuje súbor pravidiel, ktorý sa volá Good Manufacturing Practice alebo „správna výrobná prax“ a štátny ústav k nám každý rok chodí na audit, aby skontroloval jeho dodržiavanie, vyberú si vždy nejakú časť výroby.
Je to náročné?
Je to úplne v poriadku. Beriem to tak, že nás to tlačí k lepším výkonom, kvalite a minimalizácii nedostatkov. To, čo nás niekedy frustruje, sú postoje úradníkov z iných inštitúcií. Reportujeme stavebnému úradu do Hlohovca či životnému prostrediu v Nitre.
Máme tu dedičstvo ešte zo sedemdesiatych rokov, postupne odstraňujeme dôsledky závažných priemyselných havárií zo socializmu. Robíme geologický prieskum, injektáže, bioventiláciu, aby sme sa dostali na predpísané parametre. Len za obdobie, čo som tu, sme do toho investovali vyše jeden milión eur.
To sú pravidlá, ktoré platia pre všetkých.
Nechceme privilégiá, ale záujem štátnych inštitúcií je niekedy absolútne neprimeraný. Inšpekcia životného prostredia, inšpektorát práce či hygiena sú u nás už ako doma. Kolegovia, ktorí k nám prišli z automobilových či zo strojárskych firiem, tvrdia, že je neuveriteľné, ako často k nám chodia.
Zväčša sú to milí ľudia a máme s nimi férový vzťah, ale berú nám energiu a čas, ktorý by sme mohli venovať produktívnej práci a tvorbe hodnoty. Popritom máme ďalších viac ako tridsať auditov kvality ročne zo strany zákazníkov, teda takmer každý týždeň jeden. Pri nich však ide o to, či získame zákazku, alebo nie, či budú mať ľudia prácu, alebo nie, koľko štátu zaplatíme daní a podobne.
Mrzí ma, že niekedy sme úradníkom akoby na príťaž a nevnímajú nás ako subjekt, ktorý treba podporiť. Viem to porovnať napríklad s britskými úradmi. Videl som komunikáciu medzi firmou nášho zákazníka a úradníkmi. V prvom momente som mal pocit, že tá firma si ich platí, pretože im v e-mailoch zo svojho pohľadu radili, čo a ako majú robiť, aby sa vyhli nedostatku ich liekov na trhu. Skoro som odpadol.
Koľko klientov dnes máte?
Máme dve biznisové jednotky – výrobu vlastných účinných látok, kde máme zhruba 150 klientov. Druhá jednotka robí lieky a tam máme viac ako tridsať zákazníkov, spolu teda vyrábame pre zhruba dvesto firiem.
Aké hospodárske výsledky ste dosiahli v minulom roku?
Dosiahli sme tržby 109 miliónov eur a zisk 19 miliónov eur. Na konci minulého roka sme uzavreli stav zamestnancov s počtom 999 osôb.
Keď sme pri ambíciách a plánoch do budúcnosti, kam chcete posúvať prevádzku v Hlohovci?
Chceme udržať obe výroby – chemickú aj farmaceutickú a ešte viac ich prepojiť. To sa môže podariť len vtedy, ak máte zaujímavé zákazky. Určite chceme naplniť kapacity, lebo ešte stále sa dajú napĺňať.
A finančne?
Poviem to radšej cez počet ľudí. Teraz je nás tisíc a ja predpokladám o dvesto pracovníkov a viac.
V Martine a pri Žiline majú vyrásť dve nové prevádzky na plnenie liekov do ampuliek. Tú žilinskú plánujú Poliaci, ktorí si chcú odhryznúť z atraktívneho trhu s liekmi na chudnutie vlastným generickým antiobezitikom. Ako to vnímate?
Sledujeme to. Lieky na chudnutie z kategórie analógov GLP-1 sú atraktívny produkt. Mal som možnosť to vidieť vlani na vlastné oči na farmaceutickim veľtrhu v Šanghaji. Analógy GLP-1 tam tvorili celý pavilón.
Číňania sú známi iným postojom voči duševnému vlastníctvu, než aký máme v Európe, takže už tie lieky pripravujú, hoci v krajinách, kde sa dbá na dodržiavanie patentov, nebudú mať otvorenú náruč. Ich progres je však pozoruhodný.
Môj dlhoročný známy z Indie, kolega z biznisu, hovorí, že všetky aktivity v rámci GLP-1 zastavil, pretože neverí, že dobehne čínsky progres v tejto kategórii a hľadá možnosti spolupráce s čínskymi výrobcami analógov GLP-1.
Európski výrobcovia majú v konkurencii s Indiou a Čínou hendikep v cene energií, regulačnom rámci, nákladoch na dekarbonizáciu či vo vysokej cene práce. Ako sa s tým dá bojovať?
Prezident organizácie CEFIC, ktorá združuje chemické firmy v Európe, hovorí, že odvetvie je v stave krízy. Investície sú v porovnaní s predošlým rokom polovičné a zatváranie kapacít je dvojnásobne rýchlejšie. Krivka odchodu chemického priemyslu z Európy bije na poplach ako nikdy predtým.
Treba si uvedomiť, že všetci nemôžu z Európy odísť, najmä ak ide o zdravotníctvo, teda životy a zdravie ľudí. Počas covidu nastala dramatická situácia, keď India povedala, že nebude vyvážať paracetamol, čiže základnú molekulu na horúčku a tíšenie bolesti, pretože ho potrebuje pre seba.
Zrazu nebol dostupný a politici začali rozprávať, že sme príliš závislí od dovozu z Ázie. Do toho prišiel zablokovaný Suez a prerušené odberateľské vzťahy. V USA sa deje v istom rozsahu on-shoring, teda návrat výroby do krajiny. Európa to v porovnaní s Amerikou podceňuje.
Ako v tejto optike vidíte šance Sanecy na úspešnú budúcnosť?
Chceme závod v rámci Európy ďalej rozvíjať, zachovať chemickú výrobu vlastných prípravkov, zvyšovať podiel farmaceutickej výroby a pridať vo vývoji generických liekov. Víziou je dostať vývoj a výrobu lieku a jeho účinnej látky pod jednu strechu. To je predstava, ako by firma mohla nepriestrelne pôsobiť na trhu ešte veľa rokov.
Aktualizácia
Saneca Pharmaceuticals získala koncom februára investičnú pomoc od vlády na rozšírenie výroby. Firma plánuje modernizovať linky na výrobu ampuliek či rozšíriť výrobu narkotík. Do roku 2027 sľúbila preinvestovať takmer 44 miliónov eur a do roka 2030 vytvoriť 177 nových pracovných miest. Vláda firme schválila 17,4 milióna eur vo forme úľavy na dani z príjmu. (Aktualita bola zverejnená zhruba mesiac po rozhovore, pozn. autor)
História Saneca Pharmaceuticals
1941 – skupina slovenských podnikateľov založila v Bratislave akciovú spoločnosť Slovenské alkaloidy, chemicko-farmaceutická továreň
1942 – firma postavila v Hlohovci v areáli bývalej automobilovej továrne Dunkel novú prevádzku a spustila výrobu. Kľúčovým produktom bol morfín zo sušenej makovicovej slamy, ktorý putoval najmä na bojiská druhej svetovej vojny
1950 – založenie socialistického „národného podniku“ Slovakofarma, ktorý vznikol na troskách vojnou zničenej a neskôr znárodnenej fabriky v Hlohovci. Súčasťou podniku boli aj prevádzky v Piešťanoch, Martine či Bratislave
1954 – Slovakofarma bola začlenená do socialistického holdingu SPOFA – Spojené farmaceutické závody, socialistický režim buduje v Hlohovci nový závod na veľkokapacitnú výrobu liekov a liečiv
60. až 90. roky – Slovakofarma zásobuje Československo aj krajiny východného bloku širokým portfóliom generických liekov ako Acyplyrín, Alnagon, Celaskon, Diazepam, Kinedryl, Spasmoveralgin či Vasocardin, vyrába sa tu populárna ochranná masť Indulona, opaľovacie krémy či pleťové masky a mlieka
1992 – premena štátneho podniku na akciovú spoločnosť so stopercentnou účasťou Fondu národného majetku. Časť akcií bola privatizovaná v prvej vlne kupónovej privatizácie, o podiely vo firme je veľký záujem vzhľadom na jej prestíž a hospodárske výsledky
1994 – rozhodujúci balík akcií získala rakúska spoločnosť S. L. Pharma Holding, za ktorou sú viacerí členovia vtedajšieho manažmentu spoločnosti, v médiách sa hovorí o zapojení mečiarovského veľkoprivatizéra Vladimíra Poóra
1997 – emisia depozitných certifikátov v réžii japonskej investičnej spoločnosti Nomura a americkej Bankers Trust Company priniesla do firmy nový kapitál (cca 1 miliardu korún – v prepočte 33 miliónov eur). Akcie spoločnosti sa obchodujú na burze v Bratislave a vo Viedni
2003 – väčšinový balík akcií kúpil americký investičný fond Warburg Pincus a Slovakofarmu spolu s pražskými Léčivami a ďalšími aktívami v Rumunsku a Turecku začlenil do skupiny Zentiva so sídlom v holandskom Amsterdame
2009 – Zentivu ovládol francúzsky výrobca originálnych liekov Sanofi, Slovakofarma sa ďalej zameriavala na produkciu liekov pre svoje tradičné trhy
2012 – Sanofi predal závod v Hlohovci slovensko-českej investičnej skupine Wood&Co, kapitál na kúpu firmy pomohli zložiť firmy, za ktorými sú Ján Sabol a Oszkár Világi, získavali menšinové podiely v novej Saneca Pharma, pôvodný názov Slovakofarma ostal Sanofi
2019 – skupina AZC Jána Sabola a Oszkár Világi získavajú vo firme majoritu, podnik bol po viacerých výmenách vedenia blízko k zavretiu celej chemickej časti výroby, pre slabé hospodárske výsledky hrozí reštrukturalizácia
2025 – Wood&Co predala svoj podiel v Saneca Pharmaceuticals skupine podnikateľov okolo Jána Sabola a Oszkárovi Világimu
