Monika Poussard je prvá žena a súčasne aj prvá Slovenka na čele jedného z piatich veľkých automobilových závodov na Slovensku. Šéfka Stellantisu Slovakia stojí na čele trnavskej automobilky v období, v ktorom postupne nabieha výroba viacerých nových modelov a v ktorom automotive čelí vážnym globálnym výzvam.
K automotive patrí mama štyroch detí telom aj dušou. Po trnavskej fabrike síce v lete jazdí na fialovom „dámskom“ bicykli, ale inak miluje rýchlosť áut. A nielen autá a bicykle sú jej blízke. Doma v garáži na ňu čaká motorka Honda CBR 500, ktorú si vo voľnom čase užíva s manželom.
Okrem rýchlosti a adrenalínu by ste ju v zime nenašli inde ako v horách na snehu a lyžiach, na slnkom zaliatych svahoch, kde nie sú ľudia, len ticho, pokoj a kryštály snehu. Na čele trnavského závodu Stellantis Slovakia je akurát rok, a pripadla jej úloha rozbehnúť najzložitejšiu výrobu v jeho histórii.
Vyštudovali ste marketing na trnavskej Univerzite Cyrila a Metoda. Ako ste sa odtiaľ dostali k automotive biznisu?
Marketing som študovala už počas práce na Liptove, kde som pracovala ako plánovač v joint venture na výrobu káblových zväzkov. V tej dobe som tú prácu dostala len vďaka znalosti angličtiny, ktorú som sa začala učiť počas materskej dovolenky, keď som sa pri deťoch trošku „nudila“.
Po roku práce mi môj viceprezident ponúkol prácu manažéra logistiky, keďže naša firma sa začala rozrastať. Stať sa manažérom bez vysokej školy bolo v tej dobe v podstate nemožné, neostávalo mi tak nič iné, len začať popri deťoch a práci študovať diaľkovo.
Vybrala som si vysokú školu, ktorú matka a zároveň manažérka počas víkendov zvládne. Okrem marketingu mi ale napokon dala aj veľké znalosti ekonómie a manažmentu.
Neskôr ste prešli do francúzskej firmy v Košiciach, ktorá už bola z automotive sektora. Tam ste spoznali francúzsku kultúru.
Oslovili ma na pozíciu supply chain manažéra. Do Košíc sa mi veľmi ísť nechcelo, žili sme na Liptove, ale na pohovor som išla a zobrali ma. Bol to greenfield, všetko sme budovali od piky. Bola som medzi prvými tromi zamestnancami a získala som tak obrovskú skúsenosť. V robote sme bývali 12-14 hodín denne.
Tam som sa začala aj učiť po francúzsky, boli sme výborná partia ľudí, Francúzov a Slovákov. Mnohí z tých Francúzov zostali na Slovensku, oženili sa tu a už sa nevracali domov. Mala som nadriadeného Francúza, ktorý ovládal päť jazykov, čo vo mne vzbudzovalo veľký rešpekt.
Na druhej strane som čím ďalej tým viac prichádzala na to, čo všetko má riaditeľ firmy na starosti a zisťovala, že sú to veci, ktoré by som zvládla.
Tam sa začal rodiť váš plán, že by ste raz chceli viesť fabriku?
Áno. Vtedy sa vo mne zrodila tá myšlienka. Nahlodávala ma veľmi často, čím ďalej tým viac.
Čo ste pre to museli urobiť?
Potrebovala som viac, ako len zvládať logistiku, získať znalosti z výroby, z technickej a projektovej oblasti. Preto, keď som dostala ponuku vymeniť logistiku za výrobu, vôbec som neváhala. V talianskej výrobe „budíkov“ pre automotive sme mali výrobu na starosti dvaja a ja som konečne získala prehľad z tej druhej strany fabriky. Bolo to veľmi náročné, ale zaujímavé obdobie. Spoznávala som spôsoby leadershipu, technické procesy a zároveň sa snažila nastoliť nové a efektívnejšie riešenia, ktoré mi pomáhali dosahovať ciele.
Potom sa nám však zmenil manažment, prišiel nový riaditeľ a spolupráca nefungovala. Po dvoch mesiacoch som z firmy odchádzala.
Bolo to také zlé?
Poviem to tak – jednoducho sme nedokázali spolupracovať. Dodnes si myslím, že nezvládol myšlienku mať na pozícii výrobného manažéra ženu. Dnes to našťastie beriem z tej dobrej stránky. Zase ma to niekam posunulo.
Dostali ste ponuku ísť pracovať mimo automotive , do telekomunikácií. To je úplne iný segment. Ako sa to udialo?
Sama som bola prekvapená, keď ma oslovili. Na jednej strane hľadali vrcholového manažéra z oblasti IT, v čom som mala nevýhodu voči iným kandidátom, na druhej hľadali lídra, ktorý je schopný viesť transformácie, nebojí sa zmien, vie viesť tímy k cieľom a prinesie do ich sveta kultúru hľadania inovácií a zlepšení. Na pohovor som išla viac-menej presvedčená, že to len vyskúšam a uvidíme. Na moje veľké prekvapenie som vyhrala a nastupovala do firmy – s obrovským rešpektom. V tom čase som o IT vedela určite menej ako kolegovia, no prijali ma ukážkovo a pomohli mi veľmi rýchlo zapadnúť do ich sveta.
Čo ste sa tam naučili?
Dve veci. Jednak, IT firmy majú iné možnosti z pohľadu čerpania nákladov, peňazí je v tom sektore predsa len o trochu viac ako u nás v automotive. A ja som si uvedomila, že ma viac teší, keď robím „nemožné možným“ v prostredí, v ktorom niečo dokážete aj s malými prostriedkami. To ma neskutočne napĺňa. Vlastne mi to potvrdilo, že zázraky sa obyčajne nedejú tam, kde je peňazí veľa, ale tam, kde chýbajú.
A čo bola tá druhá vec?
Jeden z dôvodov, prečo ma vybrali, bolo, že potrebovali zmeniť kultúru v divízii. Na starosti som mala dve divízie, operatívny manažment a cloud computing. Na cloude bol problém s fluktuáciou a potrebovali lídra, ktorý to zmení. Predstavte si, že máte desiatky IT-čkárov, ktorí celý deň strávia za obrazovkou a na to, aby boli v práci spokojní, potrebovali vieru, že sú vypočutí, vedomie, že sú dôležití a že za ťažkú prácu „24/7“ dostanú okrem finančného ohodnotenia aj ľudské – veľké poďakovanie. Presne to som sa im snažila dať. Oni ma zase na oplátku učili veci z IT biznisu a tak sme si boli všetci rovní. Tí chlapi, telom aj dušou IT, a ja, z iného sveta, sme si k sebe našli cestu.
Výsledky sa dostavili?
Fluktuácia sa znížila o polovicu. Pamätám si, že sme opakovane robili veľký prieskum spokojnosti zamestnancov. Keď som prichádzala, bola na úrovni 27 percent a keď som odchádzala, na približne 64 percentách.
Čo vám táto skúsenosť dala?
Bol to príklad, že sa netreba báť vecí, ktoré nepoznáte. Nie v zmysle „fake it until you make it“, ale ako dôkaz, že to, čo vás v živote stretne, treba vziať a „poskladať“ si to po svojom. Tak, aby ste tomu rozumeli, počúvali ľudí okolo seba a komunikovali takým spôsobom, aby sa vám nebáli povedať názor – a vy im potom poviete svoj. V konečnom dôsledku moje motto – nikdy sa nevzdávaj – znova prinieslo ovocie.
Ako ste sa dokázali zorientovať v IT?
Keď mi prvý raz prišli vysvetľovať problémy, ktoré ich trápili, nerozumela som im. Ale povedala som im: chlapi, predstavte si, že som vaša stará mama a vysvetlite mi, aký je problém. Takto to fungovalo, a časom sa aj tá stará mama niečo naučila (smiech). Samozrejme, doma som študovala všetko možné, aby som mala každý ďalší deň menej a menej neznámych pojmov.
Ale niečo mi tam chýbalo. Výroba, stres, automotive. Vždy som sa chcela vrátiť.
Z východu ste sa sťahovali na Záhorie, na pozíciu operation manažér už opäť v automotive. A neskôr už ste boli plant manager, teda riaditeľka výrobného závodu.
Áno, moja firma na Záhorí, ktorá dodnes vyrába strešné systémy pre automotive, mala vtedy viac ako 2-tisíc zamestnancov. Dostala som príležitosť mať na starosti celé operation. Po dvoch rokoch som sa stala plant manažérkou, na starosti som mala celý závod.
Tam ste zažili aj pandémiu…
Áno, zažili sme tam všetko možné. Ale v rámci pandémie sme nerobili iba mesiac. Pre mňa to bol po tridsiatich rokoch prvý mesiac, čo som bola iba doma. So synom sme liezli po stromoch, vyrábali si gumipušky, kuše. Ten čas som si naozaj užila. Výroba sa potom už rozbehla, všetko bežalo plus-mínus bez problémov, teda, určite si viete predstaviť, čo slovo bez problémov v automotive znamená. Pár rokov predtým firma zmenila vlastníka a v jeho manažmente boli ľudia, ktorí strávili v tej firme niekoľko desiatok rokov. Vtedy som si uvedomila, že ak chcem ešte rásť, tu sa mi to zrejme nepodarí.
Takže ste opäť začali premýšľať o zmene?
Začala som rozmýšľať, čo ďalej. Šla som na pár pohovorov, chcela som sa niekam posunúť, chcela som byť operation director – to znamená mať na starosti viac závodov. Hovorila som si, že to predsa „dám“, veď to je to, čo robím teraz, vynásobené piatimi (smiech). Ale nikdy som žiadny pohovor nevyhrala. Tak som si vravela, čo sa má stať sa stane a osud vie, aké má so mnou plány.
Ako ste reagovali, keď sa vám ozvali zo Stellantisu?
Najprv som povedala nie. Ale ozvali sa znova a znova, či som si to nerozmyslela, veď ide o Stellantis. Obrovská firma, štyritisíc ľudí, OEM (na špici výrobného reťazca, pozn. red.) a obrovská zodpovednosť. Tak som si povedala, že to vyskúšam. Dohodli sme sa najprv, že nastúpim do závodu do Srbska, do Kragujevacu. Keď som však nastúpila, prvé tri mesiace sme využili inak a tak som putovala po závodoch nášho klastra, aby som sa naučila všetko, čo bolo potrebné. No a teraz, 1. apríla, to už bude rok, odkedy vediem trnavský závod.
Stali ste sa prvou ženou, ktorá vedie automobilku na Slovensku. Ako prvenstvo vnímate?
Je to obrovské zadosťučinenie, pretože som to dokázala sama. Niečo, čo sa zdá byť nemožné. Ale neberiem to tak, že som to dokázala ako žena, skôr tak, že som to dokázala „ja“ – ako osoba. Cestou s drinou, nocami bez spánku a s časom stráveným v práci, namiesto doma. To všetko prinieslo zaslúžené ovocie.
Túžbu niečo dokázať ste v sebe mali aj skôr, napríklad na vysokej škole?
Vždy. Odmala. Moja mamka bola lekárka a dokázať niekoho vyliečiť bolo pre mňa ako dieťa niečo veľké, priam zázračné. Toto mám zrejme po nej.
Vedeli ste, ktorým smerom sa kariérne vybrať? Ako si napríklad vybrať vysokú školu?
Ako som hovorila, robila som si ju popri zamestnaní. Okrem toho, že som bez nej nemohla ísť na pozíciu manažéra, ešte som mala jednu “výhodu” – dostávala som voľno len vtedy, keď som mala zo skúšky jednotku. Takže s troma deťmi som si robila diaľkové štúdium, tri roky som chodila do Michaloviec. Liptov-Michalovce, každý druhý víkend od štvrtka do soboty. Keď sme sa presťahovali do Košíc, štvrtý a piaty ročník školy sa presťahoval do Trnavy. Tak som zasa chodila z Košíc do Trnavy.
foto Robo Homola
Čo hovoríte, potvrdzuje, že ženy musia prekonávať viac prekážok ako muži.
Musia. A musia všetko dokazovať, mať perfektne pripravené aj s dôkazmi. Možno je to tým, že sme ženy. Mám ale veľmi rada mužských kolegov, aj preto som v automotive. Robí sa mi s nimi veľmi dobre, rozhovory prebiehajú vecne, z mosta doprosta, na rovinu. A tiež viem, že ak sa dnes pohádame, zajtra už nie sme nahnevaní.
Chlapi sú v práci iní, zoberú jednu úlohu a idú dôkladne „odhora po spodok“. My ženy máme skôr „flat“ prístup, a možno si tých vecí zoberieme aj desať. Vieme uvažovať o viacerých veciach naraz, a myslíme systémovejšie.
Preto je symbióza „pánov a dám“ na pracovisku skutočne geniálna. Ak potrebujete hĺbku v riešení problému, dáte úlohu „tomu chlapovi“, a máte istotu, že to spraví. Ak potrebujete niečo zorganizovať, toto, toto a toto prepojiť, potrebujete ženu.
Vo firme to máte aktuálne ako – jedna žena a desať mužov?
Vo februári prišla riaditeľka pre HR, ktorú som si vybrala. Doteraz to bolo v topmanažmente jedna ku pätnástim. Teraz už sme dve.
Je to tak, že ženy nechcú až tak bojovať o vysoké pozície?
Pár žien určite je takých ako ja, potrebujú samé sebe ukázať, že na to majú, že vedia po sebe zanechať niečo hodnotné, a že sa vedia nestratiť v biznisovom svete. Už keď som bola malá, hrávala som sa skôr s chlapcami a s bratom. Rada som hrala futbal, liezla po stromoch, vyrábala motokáry a utekala, keď nás naháňali. Hra s dievčatami na bábiky a obchody a kuchyne ma absolútne nelákala. Nie nadarmo ma volali “chlapčenský pupok“.
To hovoríte o detstve v Hrádku?
Nie, vtedy sme ešte bývali v Spišskej Novej Vsi.
Aha. Odtiaľ ešte tiež vidno Tatry, či nie?
Trochu, ale z nášho domu ich nebolo vidno…
Pýtam sa preto, lebo vaše korene mi pripadajú takto: Liptov, hory. Mentalita horolezca.
To je presné. Ja som horal. Ja tu na dolniakoch „umieram“. Bez lyží neviem existovať, sneh, zima a slnko pre mňa znamenajú „no stress.“ Vtedy vypínam. Nie je tam signál, pozerám sa na slnko, sneh, farby, na tú nádheru. Toto je pre mňa „work-life balance.“ Ale vrátila by som sa ešte k téme, prečo ženy nechcú bojovať.
Jasné, prečo?
Možno sa aj boja. Predsa len, chlapi ich v práci trochu „valcujú.“ Tým, že ich je veľa, žena musí niekedy byť ako Johanka z Arku, aby ich presvedčila. Vďaka tomu, že som od mala inklinovala k mužskému svetu, som sa naučila, ako chlapi rozmýšľajú. Nemôžem povedať, že aj ja rozmýšľam ako chlap, ale rozumiem tomuto jazyku a nemám s ním problém.
Na pohovoroch ste iste zažívali otázky či narážky na to, koľko máte a ešte chcete mať detí, nie?
Paradoxne, tieto otázky som až tak nedostávala. Raz som sa ale hlásila na jednu pozíciu plant managera – mimochodom, napokon na ňu išiel o rok môj manžel – a keď som išla na pohovor, ako vždy som sa pekne obliekla. Pohovor bol skvelý, a potom mi povedali: viete, pani Poussard, my si vás v sukni vo výrobe predstaviť nevieme.
Skončila som na tom, že som bola na pohovore elegantne oblečená. Bola som síce nahnevaná, ale keď som išla na ďalší pohovor, už som nešla v sukni. Nie je to o tom, že hráte inú pesničku. Jednoducho som si povedala – ak sa tam nedostanem tak, tak sa tam dostanem inak. Keď niekomu ku šťastiu chýba, že nemám nohavice, tak si ich dám a budeme šťastní obaja.
Zažili ste nejakú kľúčovú udalosť, keď ste si povedali, že chcete byť plant manažérka?
Už v tých Košiciach. Zrazu som si povedala – keď on dá túto prácu, tak prečo ja nie? V čom som horšia? Čo mi chýba? Minimálne som rýchlejšia a mám logické myslenie. Zažila som aj návštevy iných riaditeľov, a hovorila si – tento človek nie je šikovnejší odo mňa. Veľakrát som videla, že na pozíciách nie sú nijakí „bohovia,“ ale ľudia, s ktorými sa môžete porovnávať.
V živote som mala dvoch nadriadených, ktorí mi boli mentormi, veľkými vzormi a hovorila som si – aj ja by som sa chcela vedieť správať ako oni. U všetkých ostatných som si ale hovorila – takto nie.
foto Robo Homola
V čom pre vás boli vzormi tí dvaja nadriadení?
Morálnymi zásadami. Férovosťou. Aj voči tomu, že som žena. Keď som ešte bola v Humennom, môj nadriadený mi hovorieval – je šesť hodín večer, Monika, ako chceš ísť cez ten Dargov? Utekaj domov, pokračujeme zajtra.
Predtým mi také niečo nikto nepovedal. Nikto na mňa nebral ohľad, že ako žena mám na starosti aj iné veci ako prácu. Hovorilo sa: keď sme si rovní, a chlapi môžu sedieť v robote do deviatej, tak ty budeš tiež. Druhá vec, ktorá mi na mojich dvoch riaditeľoch imponovala, bola schopnosť zvládnuť negatívne emócie tak, aby to opačná strana nepocítila negatívne.
Pragmaticky?
Negatívne emócie riešeniu nepomáhajú. Otázka, či máte nadriadeného, ktorý si vystačí bez kriku, a férovo rozdeľuje či pochvalu alebo hanu, je pre mňa alfa a omega. Tí dvaja nadriadení odo mňa vždy chceli len tie pravé veci v pravý čas, nijaké zbytočnosti. Školili ma, ako funguje firma, brali so sebou, keď sa robili rozhodnutia. Cítila som sa, ako to hovorí moja vnučka, „dôležitko.“ Potrebná, ale aj zodpovedná za zlé aj dobré rozhodnutia. Ak boli zlé, nikdy som od nich nedostala hanu pod čiernu zem, ale rozhovor – toto bolo zlé, ako to ideme robiť, aby sa to nezopakovalo? Logický, férový prístup..
Čo aktuálne v Trnave riešite najviac? Čo závod najviac „vzrušuje“?
Stále je to platforma Smart Car. Nábeh, ramp up výroby. Od septembra sme začali „cé trojku“ a od minulej soboty-nedele (8. marca) aj štvorzmennú prevádzku a výrobu SUV. Takže už telefóny zvonia aj cez víkend.
Hľadali ste 1 500 ľudí, už sú všetci v závode?
Ešte nám chýba asi dvesto. Keď už budeme všetci, bude nás vyše štyritisíc. Riešime obrovský projekt, sú to tri rôzne verzie áut a nad týmto základom aj elektrický pohon, aj termický pohon s 1,2-litrovým trojvalcom turbo aj MHEV (mild hybrid).
K tomu je tu výroba verzií pre japonský trh, tri rôzne možnosti batérií, pravé riadenie do Anglicka… Pre nás to znamená veľmi veľa sekundárnych nábehov. Nabiehame až do leta, sme celý rok v akomsi „konštantnom nábehu“. Neviem, či skupina Stellantis takýto nábeh už niekedy zažila.
Závodu to prináša veľkú diverzitu na linke, a to znamenalo jednak veľa školení, nových pozícií, napríklad v zásobovaní baterkárne, ale aj ďalšie nové náklady – napríklad na transport a na odpady.
Všetky motorizácie aj modely bežia stále na jednej linke?
Stále na jednej. Všetky transformácie závodu prebiehali počas letných alebo zimných odstávok. Takáto komplexná výroba znamená, že ak sa vám niečo udeje s určitou verziou auta v strede linky, musíte vyrábať, lebo na linke máte aj iné vozidlá. Až potom musíte vozidlo opraviť, ak sa zistí, že niečo nie je v poriadku.
Začínajú si zákazníci už vo väčšom zvykať na elektromobilitu? Nakoľko držia dopyt dole faktory ako je vyššia cena a nižší dojazd áut?
Nástup elektromobility ide postupne, prirodzene. Čo sa týka nabíjania, záleží na tom, kde býva zákazník. Kto žije v rodinnom dome, auto si nabije doma, u tých, čo žijú v panelákoch, je potrebné očakávať rezistenciu, keďže napríklad na Slovensku infraštruktúra dostupná nie je.
Ak však idete do iných krajín, kde je viac rodinných domov, tam by elektromobilita mohla rásť. Záleží aj na tom, či ako zákazník potrebujete mestské vozidlo, alebo auto na dlhšie vzdialenosti. Štandardný dojazd nášho mainstreamového elektrického modelu je 300 kilometrov, pripravuje sa verzia na 400 aj na 200 kilometrov.
Počas tohto a budúceho roka sa ukáže, ako dobre celý trend elektrifikácie pôjde a Stellantis je nachystaný na obe verzie motorizácie. Môžeme však určite povedať, že informovanosť spotrebiteľov o nutnosti zmeny pre náš environment je čím ďalej väčšia.
foto Citroen
Na akom aute jazdíte aktuálne vy?
Aktuálne mám Alfa Romeo Giuliu, ale dvadsať rokov som „človek SUV“. Mala som Volvo, potom aj BMW. A v lete jazdím po závode na svojom parádnom bicykli.
Mechanickom či elektrickom?
Žartujete? (smeje sa) Žiadne také, normálny, klasický. Vpredu má košík, lebo si potrebujem odložiť telefón, počítač, čiapku, okuliare a rukavice. Kúpila som si retro dámsky bicykel, fialový s bielymi kolesami. Vytešujem sa z neho, kolegovia mi kývajú, keď ma vidia. Veľmi fajn pocit. A okrem toho šetrím planétu a to je najpodstatnejšie.
Vedia všetci, že ste to vy?
To zistili za týždeň. Obišlo to firmu – to čo je, toto tu ešte nebolo! Ale už si ľudia zvykli a je to fajn. Hovorím kolegom, pridajte sa, poďme na bicykli. Ono sa to nezdá, ale ak idete z jednej porady na druhú, kým naštartujete auto, zaparkujete, presuniete sa, prídete neskoro.
Máte ešte ďalšiu métu, o ktorej snívate?
Momentálne skôr krátkodobý cieľ: nepracovať tak často pätnásť hodín denne. Ale métu ešte mám. Myslela som si, že keď sa dostanem na pozíciu plant manažéra, bude to moja posledná méta. A keď som sa na ňu dostala, už som si povedala – fúha, čo bude ďalej?
Poviete si o dva roky – ja sa tu nudím?
To si teda nepoviem. To sa tu nedá. A nemyslím si, že tu niečo také ako stereotyp niekedy bude. Ale výborné by bolo, ak by som raz napríklad mohla mať na starosti viac závodov. Prípadne, ak by sme sa rozšírili a mala som viac zodpovedností. Ako plant manažér sa stretávate so značkami, spracúvate obrovský tok informácií, a komplexnosť mám rada.
Je zriedkavé natrafiť na človeka, ktorý chce znovu a znovu viac zodpovednosti.
Ja som taká, mám to v sebe. Potrebujem výzvy. Odmala som robila veci, ktoré neboli dievčenské, ale musela som ich robiť, lebo nemal kto. Mala som sedem rokov, keď sme začali stavať dom. Prišiel víkend, a išlo to: tehly, miešačka, stavenisko. Pre mňa to bolo fascinujúce – žiadne dievča nič také nerobí, a ja staviam dom! Asi aj z toho vo mne zostala tá stála chuť učiť sa nové veci.
Súčasná situácia v automotive – a v Trnave – vám ich teda prináša dostatok.
Momentálne s mojím tímom skutočne nepotrebujeme viac problémov a zodpovednosti. Všetci spájame sily na to, aby sa nám tento obrovský projekt podaril tak, aby stál Stellantis Trnava opäť na pódiu v skupine. Či tu budem „kraľovať“ ja, alebo niekto iný, to vôbec nie je podstatné. Podstatné je, aby ľudia v Stellantise boli hrdí na to, že pracujú v našej automobilke a že naše autá, boli bezpečné, komfortné a ľudia ich vnímali ako top vozidlá.
