Zbrojný kolos CSG českého miliardára Michala Strnada zvažuje vstup na burzu aj ďalšie spôsoby, ktorými možno financovať pokračovanie raketového rastu. Ako? To vysvetľuje finančný riaditeľ celej skupiny Zdeněk Jurák. Vrátane toho, čo urobil po nástupe do funkcie ako prvé a čo pre firmu znamenal nákup americkej muničnej spoločnosti Kinetic.
Nemal to hneď na štarte jednoduché. Nastupoval ako finančný riaditeľ do zbrojárskeho kolosu v čase divokého rastu pred viac ako dvomi rokmi. Dva roky v CSG podľa Zdeňka Juráka utiekli tak rýchlo, že si ich hádam ani nevšimol.
Skúsený manažér prešiel do raketovo rastúcej skupiny CSG miliardára Michala Strnada z iného biznisového impéria, spojeného s najbohatšími Čechmi: KKCG Karla Komárka, kde dva roky pôsobil na pozícii head of finance. Ešte predtým však pracoval v skupinách J&T či Generali.
Keď v roku 2023 finančné kormidlo CSG preberal, mohol si vo výsledkoch z predchádzajúceho roka prečítať údaj o celkových tržbách vo výške jednej miliardy eur. Jeho prvý rok vo funkcii CSG uzavrela s tržbami 1,73 miliardy eur. A ten minuloročný už so štyrmi miliardami eur.
„Je to pre mňa určite jedna z najdôležitejších životných skúseností,“ hovorí s tým, že práve na svojich predchádzajúcich pozíciách už podobnými vývojovými skokmi prešiel. A teraz ho môže čakať ďalšia dôležitá misia: pripraviť skupinu na vstup na burzu.
Krok, o ktorom sa dlho hovorilo v biznisových kuloároch, CSG prvýkrát zmienila vo svojom reportingu za prvý polrok 2025. Mimochodom, ak minulý rok vykázala CSG tržby štyri miliardy eur, už v prvom tohtoročnom polroku je na 2,8 miliardy. V reporte, ktorý prezentoval práve Jurák, sa píše, že skupina zvažuje strategické alternatívy, ktoré jej umožnia podporiť ďalší rast.
„Tieto alternatívy zahŕňajú ďalšie možné transakcie na kapitálových trhoch, vrátane potenciálneho IPO na regulovanom trhu v príslušnom čase,“ znie veta, v ktorej CSG prvýkrát oficiálne priznala ambíciu vstúpiť na niektorú zo svetových búrz. Stále však zostáva len jednou zo strategických alternatív, z ktorých budú vyberať.
V investorskej prezentácii hovoríte o strategických alternatívach na podporu rastu. Aká je za nimi motivácia?
Motiváciou je mať optimálnu kapitálovú štruktúru, napríklad v podobe kombinácie bankových úverov a dlhopisov. Aby sme sa o takú štruktúru mohli uchádzať, predchádza tomu dlhodobá príprava, napríklad v podobe podrobného verejného reportingu, ktorý už niekoľko rokov robíme, alebo príprava a získanie ratingu.
Výsledkom sú, okrem českých dlhopisov, dolárové a eurové dlhopisy, ktoré sa nám, myslím, celkom obstojne podarili. Slušne sa obchodujú aj na sekundárnom trhu, sme s tým spokojní. Všetko to bola dlhá príprava a edukácia investorov a bánk, aby si o nás urobili obraz.
Firma vašej veľkosti pre nich však určite nebola nová…
Samozrejme, už nás nejaký čas monitorujú. Musia veriť nášmu príbehu, vidieť, že máme dlhodobo udržateľný cash flow. V priebehu príprav na vydanie dlhopisov a pred takzvanou roadshow, na ktorú idete, keď o dlhopisy finálne zažiadate, majú možnosť ísť v rámci due diligence do veľkého detailu a veľa sa o nás dozvedia. Vysvetľovali sme im napríklad, prečo a v čom vidíme dlhodobo udržateľný muničný biznis.
Z čoho vychádzate?
Z našich interných plánov a analýz. Ale aby sme tomu dodali aj externý prvok, požiadali sme jednu nezávislú britskú agentúru, aby nám urobila štúdiu, ako dlho bude trvať doplnenie zásob krajín NATO. Urobili sme to na príklade 155-milimetrovej delostreleckej munície, po ktorej je teraz najväčší dopyt.
Čo vám vyšlo?
Parametre, z ktorých analýza vychádza, sú pomerne optimistické. Jedným z nich bola produkcia munície 155 milimetrov v objeme dvoch miliónov kusov ročne, čo zatiaľ európske kapacity nedokážu. A už vôbec nemôžu kapacity ísť na sto percent, pretože existujú kritické komponenty a materiály, ktorých je nedostatok.
Ako objemové kritérium sme si dali dve tretiny z požiadaviek NATO. Aj napriek tomu všetkému by doplnenie zásob trvalo asi trinásť až pätnásť rokov. A to ešte v situácii, ak sa vojna skončí zajtra.
Doplnenie zásob Európy by trvalo asi trinásť až pätnásť rokov. A to ešte v situácii, ak sa vojna skončí zajtra.
Znamená to, že budeme mať dobrú kombináciu zdrojov aj dĺžky financovania. Samozrejme, s tým, ako rastieme, si musíme strážiť, aby bola kapitálová štruktúra optimálna nielen z pohľadu zdrojov, ale aj z pohľadu nákladov na kapitál. Jednoducho sa ich časom snažíme zlacniť, najmä ak náš výkon rastie. Je to však pomerne komplexná vec: kombinácia rozloženia kapitálu v čase a jeho ceny aj zdravého rozloženia medzi bankovými úvermi a dlhopismi.
Čo je lepšie?
Oboje má svoje za aj proti. Pri dlhopisoch splácate v priebehu len úrok a na konci máte celú splátku istiny. Bankový úver môže byť lacnejší, čo často býva, pretože sa amortizuje v čase a spláca sa postupne. Splácanie bankového dlhu znižuje celkové zadlženie skupiny, na druhej strane uvoľňuje priestor na ďalšie prípadné dlhové financovanie. Alebo sa môže v čase štruktúra celá refinancovať. Je to kontinuálna práca, ktorú poznajú vo všetkých väčších spoločnostiach a skupinách.
V akých časových horizontoch sa pohybujete, keď premýšľate o kapitálovej štruktúre?
Prvým je krátky kapitál prevádzkového typu, ako zásoby a čistý prevádzkový kapitál, ktorý kombinujeme so strategickými dlhodobými a capexovými linkami. Väčšinou je to v horizontoch troch, piatich a siedmich rokov.
Je to aj preto, že vývoj v defence je teraz taký živelný, že plánovať na dlhšie nedáva zmysel?
V dlhodobejšom horizonte sa, samozrejme, mení riziko tak v bankách, ako aj v prípade dlhopisových investorov. Pozrieť na plán cash flow za viac ako päť alebo dokonca sedem rokov je pomerne zložitejšie.
Tržby vám počas štyroch rokov vzrástli takmer o 700 percent. Čo sa vám ako metóda financovania v čase takého rastu osvedčilo najviac?
V prvom rade musím začať neuveriteľne dobrým vzťahom s našimi bankami. Tie boli a stále sú podstatnou súčasťou nášho rastu – nebyť ich, nie je ani náš rast. Boli s nami v časoch, keď financovanie obranného priemyslu nebolo úplne podporované a jednoznačné. A navyše v ňom vtedy nechceli byť všetci. Naše hlavné partnerské banky s nami však boli a pomohli nám napríklad preklenúť a úspešne dotiahnuť nákup amerického výrobcu munície Kinetic.
To pre vás asi bola prelomová akvizícia…
Áno, to pre nás bola transformatívna akvizícia. Rozhodli sme sa spojiť s ňou prefinancovanie celej skupiny, pretože úvery na jednotlivých spoločnostiach už nedávali zmysel, neumožňovali nám dobre pracovať s cash manažmentom v rámci celej skupiny.
Z hľadiska náročnosti práce to bolo veľmi drsné obdobie, ale spätne som veľmi rád, že sme to urobili. Umožnilo nám to všetku dlhovú službu skonsolidovať, uvoľniť cash management pre celú skupinu. Teraz je naša práca s voľnými peňažnými prostriedkami oveľa efektívnejšia, pričom plánujeme cash flow na týždeň, mesiac, kvartál, ba až na celý rok.
Dlhopisy a investori
Čo investori?
Mimoriadne nám pomohla dôvera českých drobných investorov, najmä v spojení s korunovými dlhopismi. Hovorili sme si, že by sme chceli zrealizovať dobrý úpis, že na to bolo dobré obdobie, a cítili sme apetít. Popravde sme nečakali, že to pôjde až tak hladko.
V rámci akvizície Kineticu sme mali aj privátne dlhopisy, ktoré neboli úplne najlacnejšie, ale umožnili nám transakciu uskutočniť. Bol to dôležitý míľnik, aby sa to celé podarilo, a podarilo sa aj to plánované refinancovanie. Samozrejme, pozerali sme sa na to, ako tieto privátne dlhopisy najrýchlejšie prefinancovať, pretože nastavením to bol skôr taký druh preklenovacieho úveru ako dlhopis.
A znova boli pri tom investori, ktorí nám to umožnili. Nebolo to nič ľahké – sám viete, ako dlho sa akvizícia Kineticu vliekla. Potom to vyvolávalo nervozitu aj u niektorých investorov, čomu plne rozumiem. Ale teraz sme po vydaní eurových a dolárových dlhopisov v novej ére kapitálovej štruktúry, rastieme, máme veľký backlog. Skrátka, veľkosť a rast našej skupiny už si to zaslúžia.
Nie je to nič tajné, verejne hovoríme, že naša interne stanovená hranica pomeru čistého dlhu k ebitde je 2,5.
Teraz už je pomer backlogu k tržbám viac ako trojročný a má objem zhruba štrnásť miliárd eur. Nepočítam však do toho malokalibrovú muníciu na komerčné použitie, tá backlog nemá. V budúcnosti sa v backlogu malokalibrová munícia bude objavovať v defence zákazkách.
Aj napriek akvizíciám držíte mieru dlhu nízko, okolo dvojnásobku ebitdy. Ste s tým spokojní?
Je to naša dlhodobá finančná politika. Nie je to nič tajné, verejne hovoríme, že naša interne stanovená hranica pomeru čistého dlhu k ebitde je 2,5. Považujem to za zdravú mieru, pretože hlavný kovenant máme dohodnutý na 3,5. Takže stále držíme veľkú rezervu. Dáva nám to flexibilitu.
Dva a pol ebitdy
Je to mäkká, alebo tvrdá hranica?
Samozrejme, viem si predstaviť, že by sme krátkodobo mohli oscilovať nad 2,5. Počítali sme s tým napríklad aj pri akvizícii Kineticu. Dlhodobá stratégia je však držať sa pod hranicou 2,5. Myslím si, že je to zdravá miera dlhu.
Keby sa objavila exkluzívna akvizičná príležitosť, máte možnosť pracovať s jednou ročnou ebitdou?
Veľmi zjednodušene – áno. Naším cieľom je však minimálne túto rezervu zachovať v stredno- až dlhodobom horizonte. Dáva nám to flexibilitu na prípadné strategické rozhodnutia, a predovšetkým je to jasný signál smerom k investorskému svetu, ako zodpovedne pristupujeme ku kapitálu a jeho zdrojom.
Náš rating nie je vôbec zlý, pohybujeme sa medzi investment grade a high-yield svetom, ktorý nám otvára brány k možnostiam obrovskej likvidity. Byť v tejto elitnej partii je vždy dobré. Ale práve na to musíte dlhodobo držať rozumnú mieru dlhu a dlhodobo preukazovať výkonnosť a dobrý manažment likvidity.
Náš rating nie je vôbec zlý, pohybujeme sa medzi investment grade a high-yield svetom, ktorý nám otvára brány k možnostiam obrovskej likvidity.
Ako dlho si ten track record musíte držať, aby ste sa do tej partie dostali?
To nie je nijako vytesané do kameňa, ale vlastne je to jednoduché – musíte ho udržiavať neustále. Preto ani so žiadnym konkrétnym počtom rokov nepočítame, je to skrátka v našej DNA. Nedá sa to brať tak, že to tri roky udržíme a potom si povieme, že to stačilo.
Konzistentná transparentná informovanosť a dodržanie všetkého, čo sme investorom sľúbili, sú jediná správna cesta k tomu, aby sme na trhu boli dobre zapísaní a mohli si napríklad niekedy v budúcnosti ísť po ďalšie dlhopisy alebo refinancovať tie existujúce. Alebo aby sme ešte vylepšili rating.
Ako držať dlh na uzde
Ako držíte zadlženie pod kontrolou? Bežne by firmám pri takej expanzii a akvizičnej aktivite robilo problém držať sa na vašich hodnotách.
Je to kombinácia viacerých faktorov. Máme prepracovaný a robustný systém plánovania a controllingu, máme plány na cash flow, ako udržať dostatočnú likviditu, sledujeme aj pohyb čistého pracovného kapitálu a to, ako sa mení v rámci ročného cyklu. Spoločne napríklad so sledovaním obrátkovosti zásob tak presnejšie vieme, kedy sa nám peňažné prostriedky viazané v pracovnom kapitáli zase uvoľnia.
Sme industriálna výrobná skupina, preto potrebujeme kombinovať veľa vecí dohromady. Musíme vidieť, kedy nám prídu tržby, kedy nám z nich príde cash a ako plánovať zásoby a výrobu.
Nakoľko možno skutočne plánovať v situácii, keď živelný rast sprevádzajú ambície uskutočňovať rýchle akvizície?
Výroba ide separátne, podľa svojich minimálnych ročných plánov vrátane prípadných investícií do expanzie a rastu. Pri prípadných akvizíciách potom riešime synergie a integráciu, a ak je to potrebné, plány tomu prispôsobujeme. A ak nejakú akvizíciu zvažujeme, máme, samozrejme, dopredu rozmyslené, ako ju financovať.
Aj v prípade takého masívneho dealu, akým bol Kinetic?
Vedeli sme, že pôjde o transformatívnu akvizíciu. Plánovali sme, ako ju zafinancujeme, ale v žiadnom prípade to neznamenalo, že by sa v existujúcich spoločnostiach nejako brzdil rast, nejako sa to dotklo výroby alebo že by sme neriešili, ako zafinancovať pracovný kapitál na podporu rastu. Zvyšovanie efektivity výroby a kapacít stále pokračovalo.
Ako na kolegov
Keď to veľmi zjednoduším, držíte v CSG „kasu“. Musíte byť pri plánoch kolegov občas prísny, alebo dobre chápu svoje finančné medze?
Diskusie, samozrejme, občas prebiehajú, ale máme taký dobrý a profesionálny kolektív, že ma vôbec nemusí trápiť, že by sme nevedeli nájsť cestu. Máme skvelých divíznych riaditeľov, k tomu generálni riaditelia a finanční riaditelia v jednotlivých entitách. Robia so svojimi ľuďmi a ľuďmi vo výrobách skvelú prácu.
Rovnako ako skupinové oddelenia, ktoré patria priamo podo mňa – controlling, spoločné účtovníctvo, dane, IFRS, treasury a cash management, ESG. Rast a úspech CSG skrátka stoja na našich ľuďoch.
V CSG ste dva roky, zhodou okolností to boli najdynamickejšie roky celej skupiny. Pripadá vám to ako dva roky?
Vôbec som si nevšimol, že to boli dva roky, s tou dynamikou to utieklo naozaj rýchlo.
Je to celá evolúcia okolo medzinárodného dosahu skupiny. Bol to obrovský skok. Mal som to šťastie, že som podobný skok zažil v predchádzajúcom profesijnom živote, takže som tak trochu predvídal, na čo by som sa mal pripraviť. Škálovanie sa mi tak zdalo celkom prirodzené, a keď sa obzriem späť, koľko sa toho podarilo, myslím, že ideme správnym smerom. Je to pre mňa určite jedna z najdôležitejších životných skúseností.
S akými technickými detailmi pracujete? Rozumiete tomu, čo a ako CSG vyrába?
Netrúfal by som si tvrdiť, že by som o tom mohol hovoriť kvalifikovane. Ale keďže hovorím s bankami a investormi, musel som sa naučiť aspoň základy toho, ako funguje delostrelecká strela a z čoho sa skladá. Je skvelé, že sa pravidelne v rámci reportingu stretávame alebo navštevujeme naše podniky a preberáme tam všetko – od financií cez výrobu až po obchod. Je to veľmi edukatívne.
Odprezentovať Pandur
Obrnené vozidlo Pandur by ste odprezentovať vedeli?
Základné znalosti, samozrejme, mám – viem, z čoho sa skladá alebo od koho berieme komponenty. Ale ak by to mala byť detailnejšia či konkrétna špecifikácia, musel by som v takej chvíli odkázať na náš tím expertov z výroby a predaja.
Čo by ste poradili firme, u ktorej by mohol nastať podobný rozmach, aký zažíva CSG?
Aby sa nebála začať premyslene investovať do internej infraštruktúry. Predovšetkým do ľudí a do kapacít – v našom prípade výrobných. A potom do zdanlivých maličkostí, ako je napríklad softvér. Jeden konkrétny príklad: po mojom príchode do CSG sme rozbehli implementáciu nového konsolidačného, controllingového a plánovacieho CPM softvéru. Na to, aby sme boli schopní poskytnúť dáta alebo svižne urobiť simuláciu akvizície, spojenia či rozpojenia segmentov.
Alebo pretože sme výrobná firma, musíme veľmi citlivo plánovať zásoby, cash flow, riešiť výrobný controlling. A na to potrebujeme množstvo dát a nástroje na ich vyhodnocovanie. Stojí to veľa peňazí, to áno, ale myslím, že aj u nás sa začína ukazovať, že sa to skutočne vypláca.
Takže ste schopní modelovať napríklad riešenie nejakého problému, ktorým sa aktuálne zaoberáte?
Áno, a pomerne rýchlo, takže to potom nijako nezdržuje proces rozhodovania a dáva nám to dôležité informácie, ako by čo mohlo alebo malo vyzerať. Aj to je čaro dobrých softvérov.
Autor článku je Michal Bernáth, redaktor Forbes.cz
