Roky pracoval po boku najbohatšieho českého miliardára Petra Kellnera a po jeho tragickej smrti prevzal riadenie skupiny PPF. „Bolo to ako jazda na snowboarde v prudkom svahu, keď máte zľadovatený sneh a veľmi fúka,“ spomína Ladislav Bartoníček.
Keď PPF opustil, začal investovať do startupov. A teraz sa vrhol na vzdelávanie, zakladá školu tipujúcu na umelú inteligenciu.
Bartoníček stál v roku 1991 pri zrode PPF a bol pravou rukou Petra Kellnera. „Inšpiroval ma svojou kreativitou, ťahom na bránu a tiež schopnosťou prechádzať plynule od strategického uvažovania k detailom,“ vymenováva.
Nevyhýba sa horúcim témam, len starostlivo zvažuje, ako formulovať odpovede. Vysvetľuje, prečo vedenie skupiny odovzdal Jiřímu Šmejcovi, popisuje svoj odchod z PPF a hodnotí aj súčasné smerovanie skupiny.
Dnes sú však jeho svetom inovatívne startupy. Spoločne s Jean-Pascalom Duvieusartom, ktorý bol v minulosti tiež minoritným akcionárom PPF, založil Bartoníček spoločnosť BD Partners. Celkovo chcú prostredníctvom nej investovať 2,5 miliardy korún (100 miliónov eur).
A tým to nekončí. Teraz Ladislav Bartoníček rozbieha školu, ktorá bude vo väčšej miere využívať umelú inteligenciu. „Chceme AI a technológie použiť na čo najefektívnejšie zvládnutie znalostí. Čas, ktorý deti strávia pri obrazovkách, by sa mal paradoxne skrátiť,“ prezrádza Bartoníček, ktorý o chystanej škole hovorí vôbec prvýkrát.
Teraz ste spoluzaložili základnú školu a gymnázium, ktoré kladie dôraz na umelú inteligenciu. Čo vás k tomu priviedlo?
Nápad s prvou AI školou vznikol vlastne náhodou. Prišiel za mnou Vratislav Nejedlý, ktorý vybudoval a pätnásť rokov viedol sieť Královských škol v Prahe špecializovaných na bilingválnu výučbu. Pôvodne Vráťa zháňal peniaze na vzdelávaciu aplikáciu využívajúcu umelú inteligenciu. Keď sme sa ale o všetkom začali rozprávať viac, dospeli sme k záveru, že bude lepšie pustiť sa do niečoho väčšieho, a dohodli sme sa, že založíme školu.
Máte blízko k vzdelávaniu?
Už nejaký čas som podielnikom vo firme Gopas, ktorá sa venuje školeniam v informačných technológiách. Táto spoločnosť sa na projekte školy tiež podieľa. Navyše mám troch synov a vnímam, že dnešná doba je pre mladých, najmä pre generáciu Z, náročná.
Hovorí sa o epidémii depresií u detí a niektoré štúdie to už dávajú do súvislosti s nadužívaním sociálnych sietí a mobilných telefónov. Mnoho štátov si tento problém uvedomuje a prístup mladých na sociálne siete obmedzuje. Austrália ich zakázala mladým do šestnástich rokov. Francúzsko sa na niečo podobné chystá.
Je otázkou, či zákazy sú to správne riešenie, ale pohyb mladých na sociálnych sieťach je potrebné nejako riešiť. Vlastne aj kvôli tomu sme pred časom investovali do aplikácie Elin.ai, ktorá má posilňovať duševné zdravie mladých. Oslabuje nepriaznivý vplyv online komunikácie a sociálnych sietí pomocou technológií.
Aké riešenie ponúka vaša nová škola?
Ide nám najmä o to, aby deti múdro využívali najmodernejšie technológie, vrátane umelej inteligencie. Chceme im pomôcť sa pripraviť na zložitý svet okolo nás. Hoci sa škola volá Prvá AI Základná škola a Gymnázium, naším cieľom nie je vychovávať IT expertov. Skôr naopak.
Ako to myslíte?
Povedieme deti k tomu, aby sa vedeli orientovať vo svete technológií, ale aby pri tom používali kritické myslenie, pohybovali sa napríklad na sociálnych sieťach správnym spôsobom.
Ako by to malo v praxi vyzerať?
Naším cieľom je využiť umelú inteligenciu a technológie na čo najefektívnejšie zvládnutie znalostí. Tým si vytvoríme oveľa väčší priestor na rozvoj športu, kreativity alebo sociálnych zručností. To sú totiž veci, ktoré dnešné deti skutočne potrebujú. Čas, ktorý strávia naši žiaci pri obrazovkách, sa tak paradoxne skráti.
Máte pocit, že na bežných školách sú deti pri obrazovkách zbytočne veľa a priestor pre kreativitu a vylepšovanie sociálnej zručnosti chýba?
Nie je to len o čase strávenom pri obrazovkách. Ale samozrejme aj o celkovom nastavení výučby. Chceme v škole využívať moderné vzdelávacie metódy, učenie by nemalo prebiehať oddelene v rámci jednotlivých predmetov, chystáme sa učiť v súvislostiach.
Kedy nová škola otvorí?
Už teraz v septembri 2026.
Určite. Vyberáme spoločnosti, ktoré majú šancu uspieť v budúcnosti. Ale ak sme stavili na skutočne životaschopné myšlienky, budeme vedieť tak o tri až päť rokov.
Máte nejaké oblasti, ktorým sa pri investovaní vyhýbate?
Nechceme ísť do oblastí, ktoré sú ďaleko od našich znalostí a skúseností. Jedným z takýchto príkladov je kozmický výskum alebo satelitné programy. Mali sme na stole napríklad startup vyvíjaciu technológiu pre hlbinné vrty. To tiež nie je naša šálka čaju. Ale aj pri projektoch, ku ktorým máme bližšie, sa musíme veľa vecí doučiť. Tomu sa človek nevyhne.
Ako výrazne vstupujete do firiem, kam ste investovali?
Hlavná zodpovednosť za úspech vždy leží na zakladateľoch. My sme pripravení s nimi preberať určité oblasti, či už financie, marketing, vstup na trh, alebo stratégiu pri ďalšom financovaní, ale v zásade je to o founderovi, či chce túto diskusiu viesť. Môžeme tiež sprostredkovať kontakty, vždy sa dohovárame v závislosti od konkrétnej situácie.
Zaujala ma firma So Concrete, ktorá z betónu tlačí v 3D. Povedzte mi o nej niečo…
V rámci So Concrete rozvíjame dve technológie. Jedná sa o extrúziu betónovej zmesi s využitím robota. Druhá technológia sa označuje SPI, teda selective paste intrusion. Je to podobný princíp, na akom funguje 3D prášková tlačiareň a je možné tak vytvoriť z betónu vlastne akýkoľvek tvar.
Teraz sme sa spojili s firmou Sipral Leopolda Bareša, ktorá je na trhu tridsať rokov a robí štruktúrované fasády nielen v Česku, ale aj v zahraničí, najmä vo Veľkej Británii, Francúzsku či Dánsku. Spoločne sme založili podnik Siment a ten bude pripravovať fasády na základe našich technológií. Posúvame sa tak do veľkého stavebníctva.
Je o novú technológiu záujem?
Dopyt je veľký aj preto, že ľudská práca je čím ďalej tým drahšia. Ľudia ochotní robiť rukami na trhu začínajú chýbať. Snažíme sa celý proces optimalizovať tak, aby sme vyrobili funkčný celok, vrátane okien, rámov a betónových fasádnych dielov, ktoré sa zavesia na skelet domu.
Investovali ste aj do aplikácie Advanto umožňujúcej flexibilnú výplatu mzdy. Ako sa jej darí?
Advanto má množstvo klientov, najmä ide o logistické alebo výrobné firmy. Ich zamestnanci môžu peniaze čerpať po menších sumách už pred výplatným termínom. Mohli by si síce o zálohu požiadať mzdovú učtáreň, ale to je administratívne zbytočne zložité, ako pre zamestnancov, tak aj pre firmy.
Tu aplikácia hneď vyhodnotí, či máte odpracovaných dosť hodín, zvolíte si sumu a môžete mať peniaze. Zatiaľ sa Advanto sústredí najmä na firmy v Česku, na Slovensku a čiastočne v Poľsku. Pozeráme sa aj na ďalšie zahraničné trhy.
Ako hľadáte firmy, do ktorých budete investovať? Prichádzajú za vami samy, alebo sa rozhliadate po trhu?
Oboje. Sledujeme, čo sa deje v regióne, zúčastňujeme sa startupových konferencií. Najefektívnejšie asi je, pokiaľ sa k nám firmy dostávajú na odporúčanie startupového ekosystému. Prešli už totiž prvým filtrom, niekto sa na nich už pozrel a vyhodnotil, že stoja za pozornosť.
V rámci BD Partners ste plánovali investovať 2,5 miliardy korún (100 miliónov eur). Ako ste zatiaľ ďaleko?
Investovali sme asi štvrtinu tejto sumy. Spoločne sme vstúpili do sedemnástich spoločností a celkovo ich chceme mať asi tridsať. Niektoré investície sme urobili ešte pred založením BD Partners a následne sme ich vložili do nášho portfólia.
Pri projektoch, ktoré sa osvedčia, si navyše nechávame priestor na ďalšie navyšovanie. Na prvotné investície do firiem ide asi päťdesiat percent peňazí, ďalších päťdesiat chceme vybraným firmám pridať neskôr.
Investíciám do startupov sa venujete tri roky. Veľkú časť profesijného života ste však strávili v PPF. Ťažíte z toho?
Určite. Inak to ani nejde, človek čerpá z toho, čo v živote stretol. Pre skupinu PPF som pracoval viac ako tridsať rokov a strávil som tam prakticky 95 percent profesnej dráhy.
Celú dobu ste stáli blízko Petra Kellnera. Čím pre vás bol inšpiratívny?
Množstvom vecí. Jednak kreativitou, ťahom na bránu a tiež napríklad schopnosťou prechádzať úplne plynule od strategického high level pohľadu až do skutočne veľkých detailov.
Ľudia vo vedení firmy sa obvykle dopĺňajú. Dalo by sa povedať, že Petr Kellner bol skôr kreatívny a vy ste poskytovali realistický pohľad na vec?
V mnohých prípadoch to naozaj fungovalo, ale nie vždy.
Ďalší člen užšieho vedenia PPF a váš spoločník z biznisu Jean-Pascal Duvieusart pred časom povedal, že Petr Kellner neznášal prikyvovačov. Oponovali ste mu?
Niekedy áno, ale nebola to zámerná stratégia. Vyplývalo to jednoducho z každodenného chodu spoločnosti. Zodpovedala tomu firemná kultúra. Veľmi smerovala k tomu, aby sme pri riešení problémov šli k jadru veci. Takže ak sme mali odlišný názor, tak sme ho jednoducho povedali.
V roku 2007 ste získali aj podiel vo firme a zo zamestnanca ste sa stali spolumajiteľom. Prečo?
Dohovorili sme sa na tom s Petrom. Nejako prirodzene to vyplynulo.
Znamenal pre vás podiel väčší záväzok?
Nie, pre mňa sa nič nezmenilo, ja som sa celý čas správal rovnako. Čo si myslím, že vlastne tiež bola súčasť firemnej kultúry. Všeobecne v PPF platilo, že zamestnanci pristupovali k spoločnosti tak, ako by bola ich, a to na strane nákladov aj na strane výnosov. Na firme im jednoducho záležalo. Keď to bolo potrebné, pracovali pokojne do noci alebo cez víkend, pretože vedeli, že sa snažíme niečo dosiahnuť.
Takže ste v PPF tiež strávili veľa nocí a víkendov?
Keď vás práca baví, nevidíte na tom nič zlé.
Nepremýšľali ste niekedy nad tým, že by vás bavila aj iná práca? Zostať viac ako tridsať rokov v jednej firme nie je v dnešnej dobe veľmi obvyklé…
Nerozmýšľal, pretože sa moja práca neustále menila. Začínal som analýzami a správou investičného portfólia, potom prišlo poisťovníctvo, čo je samo o sebe nesmierne široká oblasť. Nasledovali telekomunikácie, biotechnológie… A k tomu sa pridávali ďalšie projekty PPF, za ktoré som síce priamo nezodpovedal, ale podieľal som sa na nich.
Práca bola taká rôznorodá, že som sa rozhodne nenudil. Nemal som potrebu uvažovať o zmene, pretože tá zmena prichádzala sama od seba.
V rámci skupiny PPF ste okrem iného dlho šéfovali Českej poisťovni alebo riadili firmu Sotio. Čo vám to dalo?
Bolo toho veľmi veľa. Napríklad v Českej poisťovni som sa zoznámil s obchodom a distribúciou produktov pomocou agentskej siete. Takže som sa naučil veľa o tomto spôsobe predaja, o jeho zákonitostiach a reakciách klientov. Alebo aj o riadení stomiliardového portfólia rezerv.
Aké obdobie v PPF bolo pre vás najnáročnejšie?
Určite doba, kedy Petr Kellner zomrel.
Po jeho smrti ste prevzali riadenie celej skupiny. Najťažšie bolo mať zrazu veľkú zodpovednosť?
Určite, ale išlo o kombináciu viacerých vecí. Práve prebiehal covid, začala vojna na Ukrajine. Tá doba bola zložitá v biznisovej aj osobnej rovine.
Zvažovali ste vtedy, či vôbec riadenie PPF prevezmete?
Na to nebol čas.
Existovala nejaká alternatíva, alebo to jednoducho spadlo na vás?
Určite nejaká alternatíva bola, ale v tej chvíli sme sa tak dohodli s pani Kellnerovou a s ďalšími ľuďmi vo vedení PPF, a potom už nebolo čo riešiť.
Niektoré firmy majú dopredu pripravený plán, čo robiť, keby náhle zomrel CEO. Pre väčšinu spoločností je ale téma taká horúca, že nachystané nie sú. Ako to bolo v PPF?
Žiadny explicitný plán neexistoval. Ľudia si spravidla nepripúšťajú svoju smrteľnosť.
Prekvapilo ma, ako hladko prešlo riadenie PPF z Petra Kellnera do vašich rúk. Nedošlo k žiadnym problémom s partnermi ani veriteľmi firmy…
Nešlo iba o mňa. Podieľal sa na tom celý tím ľudí, ktorý fungoval úžasne.
Do vedenia skupiny ste nastúpili v marci 2021 a po viac ako roku ste riadenie skupiny odovzdali Jiřímu Šmejcovi. Prečo?
Firmu bolo potrebné stabilizovať, pretože keď zomrie človek, ktorý ju založil a od ktorého sa do určitej miery odvíja kultúra spoločnosti a je jej zásadným motorom, je to otras. A akonáhle sa situáciu podarí stabilizovať, je logické, že všetko nebude pokračovať rovnako, ako keď bol Petr nažive. Ste zrazu v inej situácii. A tak sme si povedali, že je čas urobiť zmenu.
To nehovorím. Takto nemá zmysel uvažovať. Tá firma sa jednoducho zmenila, ma už to neoslovilo natoľko, aby som tam zostal.
Zrejme PPF ďalej sledujete. Príde vám rozumné, kam sa uberá?
Nemôžem povedať, že by som do detailov skúmal a analyzoval všetko, čo PPF robí, ale myslím si, že ten smer je logický a v poriadku.
Skupina obmedzila aktivity v Rusku a Číne, z Východu sa preorientovala na Západ. Novo verí napríklad nákupom hotelov…
Chuť riskovať a investičný apetít sú v prípade PPF teraz menšie. Ale je to úplne v poriadku a voľba investičnej stratégie leží na rodine Kellnerovcov. Navyše stiahnutie z Číny sme riešili už za Petrovho života, pretože sa tam klíma pre zahraničný biznis dramaticky zmenila. Takže opustenie Číny je vcelku logický krok. Rovnako tak Rusko prestalo dávať zmysel v súvislosti s vojnou na Ukrajine.
PPF teraz riadi dvojica šéfov, čo je pomerne neobvyklé…
Videl som podobný model aj v iných spoločnostiach, takže nejde o úplnú inováciu a môže ísť o funkčné riešenie.
Stavilo sa na osobnosti, ktorým Petr Kellner veril. Katarína Jirásková v PPF pôsobí od roku 2000 a dohliadala na najväčšie obchody skupiny. O francúzskeho manažéra Didiera Stoessela Petr Kellner veľmi stál, až ho nakoniec v roku 2020 do PPF skutočne prilákal. Ako to prebehlo?
S Didierom sme sa prvýkrát stretli, keď sme zvažovali nákup najväčšej televíznej skupiny v Bulharsku a on jej šéfoval. Z transakcie nakoniec zišlo, ale do PPF Didier prešiel. Postupne sme zistili, že premýšľame veľmi podobne, ako v biznisovej, tak aj vo všeobecnejšej rovine. Máme podobnú životnú filozofiu. Myslím si, že Didier do skupiny PPF veľmi dobre zapadol.
Nehovoríte si niekedy, že ste teraz mohli byť na jeho mieste?
Nie, takto neuvažujem. Som človek, ktorý vie byť spokojný s tým, čo má. Povedané slovami klasika všetkým, čím som bol, bol som rád. Na mojej existujúcej úlohe je fajn, že zodpovedám len sám sebe. Takže som pod menším tlakom aj zodpovednosť je trochu iná. A musím povedať, že je to príjemné.
Máte tak asi viac času na koníčky. Hráte ešte v kapele Brumloboys?
Áno. Len sme všetci veľmi rozlietaní po svete, takže je vždy náročné stretnúť sa na skúšku. Ale je to úžasný relax a snažíme sa stretnúť sa aspoň raz za mesiac. Raz či dvakrát ročne koncertujeme pre publikum.
Sú v kapele hlavne ľudia z PPF?
Je to taký mix, už hráme 25 rokov a postupne sa to nabalilo ako snehová guľa. Napríklad Petra Dvořáka poznám ešte zo štúdií na ČVUT.
Vyštudovali ste Fakultu elektrotechnickú ČVUT. Bola vám škola užitočná v profesnej kariére? Nehodila by sa vám lepšie ekonómia či právo?
Na ČVUT som musel zvládnuť zložité predmety ako matematika alebo fyzika relatívne do hĺbky, čo bol skvelý tréning pre všetky ostatné disciplíny, koniec koncov aj pre spomínanú ekonómiu, ktorá je dosť o matematike.
Ja som študoval konkrétne silnoprúd a točivé stroje, mal som konštruovať elektrické motory. Po absolvovaní školy som nastúpil ako skúšobný inžinier na točivých strojoch v ČKD Elektrotechnika vo Vysočanoch. Ale život mi potom priniesol niečo iné.
Popri hraní v kapele rád jazdíte na snowboarde. Dalo by sa prirovnať, aký typ jazdy bola dlhoročná práca pre PPF, riadenie skupiny PPF po smrti Petra Kellnera a teraz vlastný investorský biznis?
Prácu pre PPF by som prirovnal k jazde v prudkom svahu, kde je sem tam nejaká skala, dobrý sneh a rozumná viditeľnosť. Riadenie skupiny bola opäť jazda na prudkom svahu, občas skala, ale zľadovatený sneh, hmla a už veľmi fúka. A môj vlastný biznis, to je možno miernejší svah s dobrým snehom a viditeľnosťou.
Nie je taká jazda trochu nudná?
To určite nie. Svah je navyše len o niečo miernejší ako predtým.
Autorka článku je Eva Hníková, Forbes.cz
