V 28 rokoch sa ako mladý lekár rozhodol, že sprivatizuje nemocnicu, o tri roky neskôr už bol jej vlastníkom a riaditeľom. Dnes je z Petra Zimmermanna nenápadný miliardár. Má niekoľko nemocníc, no stále chodí na nočné služby so stetoskopom.
„Cestujem z Plzne, budem mať menšie meškanie.“ A o pár minút neskôr: „Vydržte, prosím.“ Petr Zimmermann, 61-ročný štíhly elegán, nakoniec dorazí dobrú polhodinu po dohodnutom čase. „Šialená doprava v Prahe,“ ospravedlní sa.
O chvíľu neskôr, keď sa rozprávame o nerestiach a chybách, však so smiechom priznáva, že občasné neskoré príchody sú jeho slabou stránkou odjakživa. „Asi to mám v génoch. Pamätám si, ako sme s otcom vždy na poslednú chvíľu dobiehali na autobus alebo naskakovali do rozbehnutého vlaku,“ priznáva a krúti hlavou Zimmermann.
Čím neskôr chodí na stretnutia, tým rýchlejšie sa rozhoduje. Keď na začiatku 90. rokov dostal od staršieho kolegu lekára ponuku, či by s ním chcel sprivatizovať plzenskú nemocnicu, kde mal práve službu na internej klinike, vraj súhlasil do jednej sekundy.
Vybudoval impérium
Toto jedno rýchle rozhodnutie stálo na začiatku zdravotníckeho impéria, ktoré dnes zahŕňa tri nemocnice, niekoľko polikliník, agentúru domácej starostlivosti a sieť lekární. Zimmermann ho celé riadi a polovicu aj vlastní – druhým spoločníkom skupiny Privamed je Miroslav Mach, muž, v ktorého hlave sa pred tromi desaťročiami zrodil celý nápad na privatizáciu nemocnice.
„Správame sa k sebe zdržanlivo, s rešpektom, používame mierne slová, aj keď máme rozdielne názory. Zatiaľ nám to funguje, oslávili sme 30 rokov Privamedu a želal by som si, aby to tak aj zostalo,“ hovorí Zimmermann. Obrat skupiny, ktorú riadi, dosahuje tri miliardy korún (124 miliónov eur), Privamed dlhodobo vykazuje zisk v stovkách miliónov.
Vďaka solídnej výkonnosti a nízkej zadlženosti sa aj valuácia Privamedu počíta v rádoch deviatich núl – čo z Zimmermanna ako polovičného vlastníka robí korunového miliardára. „To hovoríte vy,“ usmieva sa. „Ja to nebudem komentovať.“
Nenápadný
Aj preto sme ho v úvode tohto textu označili za nenápadného miliardára – skupinu Privamed, ktorá je ziskovejšia než napríklad známejší a o niečo väčší holding Akeso česko-gréckeho biznismena Sotiria Zavalianisa, totiž Zimmermann spolu s Machom budujú pomerne potichu a ich mená (zatiaľ) nefigurujú ani v rebríčku Forbesu najbohatších Čechov.
Toto slovné spojenie „nenápadný miliardár“ je však pravda len tak napoly. Kým Zimmermann miliardár je pomerne neviditeľný, Zimmermanna kardiológa si rozhodne nemožno nevšimnúť – a za nenápadného by ste ho na prvý pohľad asi neoznačili.
Srší bonmotmi, rád sa smeje, občas trochu poučuje a na konci päťminútovej lekcie z dejín budovania a rozpadu socializmu so sebakritickým úškrnom vyhlási: „Ja teda veľa rozprávam, však?“ A rozosmeje sa.
„To ma naučil ten môj výlet do politiky, prepáčte mi to,“ dodáva pobavene Zimmermann, ktorý si počas budovania súkromnej zdravotníckej skupiny odskočil do politiky a ako člen ODS v rokoch 2000 až 2008 viedol z pozície hajtmana Plzenský kraj. „Bola to zaujímavá doba a dobrá skúsenosť, ktorá človeka vylieči aj z niektorých ilúzií,“ hovorí.
Z „výletu do politiky“ sa tak po dvoch volebných obdobiach naplno vrátil do zdravotníctva a k bielemu plášťu. A teraz, po celkovo 30 rokoch budovania vlastnej nemocnice, prvý raz nejakému médiu rozpráva celý príbeh Privamedu. „Pýtajte sa a ja budem odpovedať. Väčšinou hovorím približne to, čo si myslím.“
Ako sa z bežného lekára ešte pred tridsiatkou stane majiteľ nemocnice?
Zažil som socialistické zdravotníctvo a ten, kto tvrdí, že bolo skvelé, by si zaslúžil pár faciek. Tesne po revolúcii som zo Stodu prestúpil do mestskej nemocnice v Plzni, dnes Privamedu. Krátko nato nastúpil pán doktor Mach a spriatelili sme sa. A niekedy koncom jari 1992, keď som bol práve v službe, mi volali z centrálneho príjmu, aby som hneď prišiel dolu, že máme akútny prípad.
Lenže v ambulancii na mňa čakal doktor Mach, ktorý sa ma spýtal, či som už čítal noviny. Boli otvorené na dvojstrane so zoznamom zdravotníckych zariadení určených na privatizáciu, boli tam desiatky, možno stovky polikliník a aj niekoľko nemocníc – medzi nimi aj tá naša. Doktor Mach sa ma opýtal, či by sme ju spolu kúpili. Premýšľal som asi sekundu a potom som povedal áno.
Rozhodujete sa bežne takto jednoducho o takých veľkých veciach?
Rozhodujem sa pomerne rýchlo. Nepovedal by som jednoducho, ale zato rýchlo a intuitívne. A keď sa obzriem za tými 60 rokmi života, mám pocit, že sa mi to vypláca.
Ako si môže 28-ročný lekár kúpiť nemocnicu? Viem, boli to rané 90. roky, ale aj tak…
Založili sme spoločnosť s ručením obmedzeným. O podnikaní som nič nevedel, tak som začal obchádzať známych, ktorí už mali nejaké skúsenosti. Prečítal som si Obchodný zákonník, Zákonník práce, kúpil som si knihu o podnikovej ekonomike od nejakého zahraničného autora, aby som sa aspoň trochu zorientoval v súvahe, výsledovke a podobne. No a napísali sme privatizačný projekt – celý proces schvaľovania aj zháňania peňazí trval tri roky a skončil sa v novembri 1995. To som už mal 31 rokov, keď sme nemocnicu za účtovnú cenu 51 miliónov aj s 19 miliónmi dlhov odkúpili od Fondu národného majetku.
Jan Rasch
Narážala som skôr na to, či sa na vás nepozerali s nedôverou, keď ste ako 28-ročný vošli do banky a chceli si požičať desiatky miliónov…
Môj spoločník doktor Mach je o osem rokov starší a v tom čase sme mali ešte tretieho spoločníka, staršieho dôstojného pána profesora, ktorý tomu dodal určitú dôveryhodnosť. Napriek tomu však v bankách prevažoval názor, že je to nereálne. Mnohí ľudia tiež čakali, že to kúpime, dáme si vysoké platy, nemocnicu vytunelujeme a o pol roka zatvoríme.
My sme však od samého začiatku verili, že by to mohlo vyjsť, mali sme prepočty a obrovské odhodlanie. Síce nejaký čas trvalo, kým sme našli banku ochotnú nám veriť, ale podarilo sa. Musím povedať, že hoci sa dnes o 90. rokoch často hovorí s dešpektom, počas privatizácie od nás na žiadnej úrovni – od privatizačnej komisie cez ministerstvá až po fond – nikdy nikto nežiadal ani len nenaznačil žiadosť o províziu, čo je slušné slovo pre úplatok. Nie som si istý, ako by to bolo dnes.
Rozhodovanie o vlastných peniazoch sme zatiaľ nikomu nezverili.
Začínali ste s pomerne výrazným mínusom – 51 miliónov kúpna cena, k tomu 19 miliónov dlhov. Ako ste to vtedy otočili a dostali nemocnicu z problémov?
Prijali sme niekoľko opatrení, ktoré v podstate v nejakej podobe platia dodnes. Skončil stav, keď si každý mohol objednať čokoľvek a za akúkoľvek cenu. 15. novembra 1995 sa riaditeľskej funkcie ujal môj kolega doktor Mach a hoci sme sa za 30 rokov v tejto úlohe niekoľkokrát vystriedali, on v nej strávil viac času. Celý ten čas platilo a platí, že čo sa objednáva, to schvaľujeme my. Od prvého dňa až dodnes na to máme pečiatku číslo jeden a bez pečiatky číslo jeden sa v nemocnici nepohne ani jedna česká koruna.
Naozaj máte aj dnes fyzickú pečiatku?
Mám ju na stole a občas ju požičiam svojmu kolegovi Jakubovi Machovi, synovi môjho spoločníka, ktorý už odišiel na odpočinok. Doktor Mach mladší ho vo vedení Privamedu zastupuje a princíp sme zachovali – síce máme určitý limit, do ktorého majú niektorí ľudia vlastné právomoci, ale je pomerne nízky.
Koľko to je?
Záleží na tom, ako vysoko v manažmente sú, ale rádovo sa ten limit pohybuje v jednotkách tisíc korún.
A všetko ostatné musí schváliť pečiatka číslo jeden?
Áno. Finančná disciplína je základ. Pomohlo nám to v prvých rokoch, keď sme sa museli vyrovnať s vysokými dlhmi, dnes nám to pomáha k ziskovosti skupiny. Utesnili sme diery a racionalizovali prevádzky. Vďaka tomu sme si poradili aj s takmer 20 miliónmi dlhov. Keď sme nemocnicu kúpili a prvý deň nastúpili, čakal nás meter a pol vysoký stoh nezaplatených faktúr. A už na tretí deň sa vytvoril rad veriteľov, ktorí nám hovorili, že ak do zajtra nezaplatíme, nedostaneme už ani rožok, ani toaletný papier, ani tabletku.
Nepríjemné. Čo ste vtedy urobili?
Navrhli sme, že všetko, čo si objednáme už ako vlastníci, zaplatíme v dohodnutom termíne. Na staré dlhy sme pripravili splátkové kalendáre. Dnes to neznie ako veľa peňazí – 19 miliónov –, no vtedy to pre nás predstavovalo 16 percent ročného obratu nemocnice. Napriek tomu sme boli presvedčení, že to bude fungovať. Do šiestich týždňov sme boli prevádzkovo v čiernych číslach a do dvoch rokov sme dlhy splatili.
Aká veľká bola vtedy nemocnica Privamed a ako veľmi vyrástla?
Nemocnica mala vtedy približne 400 lôžok a dnes je to podobné číslo, z toho asi polovicu tvorí následná starostlivosť. Zamestnancov však prekvapivo pribudlo – z 300 sme sa dostali takmer na 500.
Prečo je to tak?
Takmer sa na to bojím odpovedať, ale dnes je na tú istú prácu potrebných viac ľudí. Zo všetkého sa robí veda. Každú realitu je nutné prepísať do e-reality a s tou sa potom pracuje. Vypísanie žiadanky kedysi trvalo 20 sekúnd. Sestra podala papier, nalepila štítok s iniciálami pacienta, ja som napísal RTG pľúc, podozrenie na zápal vpravo. Dnes musím ísť k počítaču, prihlásiť sa z bezpečnostných dôvodov, otvoriť žiadanku, vyhľadať kód diagnózy, vyplniť… Je to proces na dve minúty. Tak je to so všetkým.
Myslím si, že sa nemáme za čo hanbiť.
Chceli by ste aj dnes vypĺňať žiadanky ručne?
Nevadilo by mi to, ale ja už patrím k staršej generácii, som trochu staromilec. Dnešný rozvoj e-sveta považujem v určitom smere za kontraproduktívny. Ako sa fyzická realita musí neustále prepisovať do virtuálnej reality… A prepisuje sa dostatočne verne? Všeobecne mi prekáža, koľko je na všetko predpisov, backoffice narastá, a tak dnes máme takmer dvojnásobný počet ľudí na rovnaký počet lôžok.
Okrem toho dnes už nemáte len jednu nemocnicu, ale rovno tri, aj niekoľko polikliník, lekárne, agentúru domácej starostlivosti… Kedy ste začali expandovať?
Najskôr sme sa museli nejaký čas konsolidovať. Potom sme nastúpili na cestu rozvoja, ktorá trvá dodnes, a snažíme sa aspoň každé dva roky pridať niečo do portfólia. Ako prvé to boli prístroje. Kúpili sme počítačovú tomografiu, magnetickú rezonanciu, vybudovali samostatnú jednodňovú chirurgiu a ortopédiu. Potom intervenčnú rádiológiu, mikrobiologické laboratórium… Čo ešte?
Mamografiu, denzitometriu, hemodialýzu… No a po 12 rokoch od privatizácie sa objavila zaujímavá príležitosť – na predaj bola nemocnica v Rakovníku. Tú teda rozvíjame už 18 rokov a nedávno sme ju kompletne zrekonštruovali. V roku 2014 sme od súkromných vlastníkov odkúpili Mulačovu nemocnicu v Plzni, ktorá je viac chirurgicky orientovaná. Snažíme sa ju postupne rozvíjať.
Jan Rasch
A polikliniky, sieť lekární a ďalšie položky v portfóliu?
Polikliniky máme štyri – dve v Plzni, jednu v Lounoch, jednu v Brne. Tam však robíme skôr správcov. Prenajímame priestory súkromným lekárom a snažíme sa im najmä zlepšiť prostredie a podmienky. Na poliklinikách máme vlastných aktivít minimum, pretože súkromní lekári majú prirodzene oveľa väčší elán než tí v zamestnaneckom pomere. Vlastníme ešte menší reťazec lekární a máme aj niekoľko pridružených prevádzok, napríklad menšie rehabilitačné zariadenie.
Už pred mnohými rokmi sme kúpili domácu starostlivosť a máme aj jednu stredne veľkú dopravnú službu. Celé je to taký konglomerát firiem – nemáme formálny holding, len tri ovládacie spoločnosti a všetky vlastníme s doktorom Machom napoly. Dokopy máme už asi 1 500, možno dvetisíc zamestnancov. Vidíte, nie sme korporácia, ani to nemám presne spočítané. Sme na to dvaja a snažíme sa to celé koordinovať a riadiť. A ako sa nám to darí… Niečo ide lepšie, niečo horšie, celkovo snáď pomerne dobre.
Vyzerá to, že dokonca veľmi dobre – Deloitte ocenil Privamed na deväť miliárd korún…
Myslím si, že sa nemáme za čo hanbiť. Inak k tomu asi nemám čo viac dodať. So spoločníkom doktorom Machom nie sme vlastníci odtrhnutí od reality, nemocnici sa venujeme naplno a celý čas sme v nej aj slúžili. Ja som si síce urobil ten osemročný výlet do politiky, vtedy som sa všetkých riadiacich funkcií vzdal, ale do ambulancie som chodil stále. Minulý január nahradil doktora Macha v predstavenstve aj v manažmente jeho syn Jakub. Stále však platí, že máme veľmi plochú štruktúru, dokážeme sa rýchlo rozhodovať a sme flexibilní. Nemáme tímy ľudí, ktoré by robili nekonečné mítingy, zápisy, kontrolovali zápisy a potom si prišli po rozhodnutie za nami.
Takže všetko riadite direktívne?
Manažment je samostatný a musí prísť s návrhom a argumentmi, keď niečo potrebuje alebo chce, napríklad nový prístroj. Rozhodovanie o vlastných peniazoch sme zatiaľ nikomu nezverili. Samozrejme, keď máte veľmi veľký podnik alebo v ňom nemôžete byť fyzicky prítomní, takto sa to riadiť nedá. Ani u nás to neplatí vo všetkých firmách – takto to vyzerá v Privamede, ktorý je najväčší a najziskovejší, ten riadime najviac priamo.
Do istej miery to platí aj v Mulačovej nemocnici, menej už v nemocnici v Rakovníku. Aj keď chcete mať financie pod kontrolou, musíte sa, samozrejme, spoľahnúť na primárov jednotlivých oddelení, hlavné sestry a ďalší personál. So spoločníkom to nemôžeme robiť úplne sami, to nejde. Nájsť správny pomer centralizácie, byrokracie, flexibility a prenesenia zodpovednosti nie je jednoduché.
České zdravotníctvo trápi množstvo problémov. Poďme sa teraz hypoteticky na chvíľu vrátiť do politiky. Urobím z vás ministra zdravotníctva. Čo by ste zmenili?
Viete, že som tú možnosť kedysi takmer mal? Jeden premiér mi to ponúkol, a tak som povedal: „Prečo nie? Tu je jeden papier A4, na ktorý ručne napíšem päť, maximálne sedem bodov. A ty mi dole podpíšeš, že tieto kroky budeš presadzovať všetkou svojou silou, aj za cenu pádu tvojej vlády. Inak to nemá zmysel.“ On sa zasmial a ministrom som sa nestal.
Čo bolo na tom papieri? Alebo čo by tam bolo dnes?
Zdravotníctvo nie je ako relikt socializmu, ale ako regulovaný trh. Jednoznačne zachovať pluralitný systém, teda konkurenciu poisťovní, nemocníc, ambulantných lekárov, všetkých subjektov aj dodávateľov. Konkurencia je vždy zdravá vec. Žiadne pevné ceny, iba maximálne ceny. Pretože keď sa ľudia pri moci tvária, že cena a peniaze nehrajú rolu, z dlhodobého hľadiska to vždy vedie k zlým výsledkom a deformáciám.
Zásadne by som tiež zjednodušil postgraduálne vzdelávanie. Zrušil by som dnešný absurdný systém akreditácií a reakreditácií takzvaných vzdelávacích pracovísk a byrokraciu s tým spojenú. Kto môže liečiť v nemocnici alebo ambulancii, môže automaticky aj vzdelávať mladších kolegov.
Zo všetkých strán počúvame, že české zdravotníctvo smeruje ku kolapsu, že silné ročníky lekárov odídu do dôchodku a mladí ich nestihnú nahradiť, že celý systém bude o päť až 10 rokov na hranici zrútenia, že keby systematicky preťažovaní lekári a zdravotnícky personál odmietli slúžiť nekonečné nadčasy, zrútil by sa už dnes. Nemáte na tej pomyselnej A4 uvedený aj tento problém?
Nedávno som počul jedného mladšieho kolegu hovoriť, že optimum je chodiť do práce štyri dni v týždni a pracovať šesť hodín. Ak by to tak bolo, ľudia by sa k lekárovi skutočne nedostali. Chápem, že lekári a sestry nechcú neustále slúžiť, ale k práci v nemocnici ako k nevyhnutnému zlu, ktoré človek dobrovoľne prijíma, patrí niekoľko služieb mesačne. Inak by to naozaj nešlo.
Áno, keby zajtra všetci v českom zdravotníctve striktne dodržiavali Zákonník práce, možno by vypadla štvrtina kapacity kontaktu medzi lekármi a pacientmi. A o tých chýbajúcich 25 percent by sa všetko predĺžilo a odložilo. Áno, s masívnejším odchodom lekárov do dôchodku to bude väčší problém a bude sa musieť riešiť, ale viete, čo by som na tej A4 mal a bolo by to podčiarknuté?
Povedzte.
Podľa mňa je najväčším neduhom českého zdravotníctva to, že sa tvári, že je pre všetkých a za všetkých okolností úplne zadarmo. Zaviedol by som paušálnu spoluúčasť pacientov so sociálnou klauzulou a stropom – 10-percentnú spoluúčasť pacientov na ambulantnej starostlivosti a napríklad jedno- až dvojpercentnú spoluúčasť na hospitalizačnej starostlivosti.
A zdôrazňujem – so sociálnym stropom. Zdravie je to najcennejšie, čo máme, na tom sa ľudia v prieskumoch zhodnú, ale keď sa ich opýtate, za čo sú ochotní platiť, zdravie sa krčí niekde na 10. mieste. To sa však nedá zmeniť bez celospoločenského konsenzu – musíme sa zhodnúť na prioritách naprieč politickými stranami, s podporou verejnosti. A to je ten najväčší oriešok.
Článok vyšiel na Forbes.cz a jeho autorkou je Kristýna Tmejová.
