Dominantný M-Market, cez ktorý ovláda maloobchodné reality naprieč Slovenskom, investičný Prometheus Capital, ale aj superšportiaky. To je v skratke biznis Mariána Šufliarskeho, ktorý do podnikania vhupol pred vyše pätnástimi rokmi ako vysokoškolák po náhlej smrti otca, zakladateľa siete potravín CBA. Až postupne objavil, čo ho na podnikaní naozaj baví. A nie je to iba zarábanie, aby si mohol rozširovať zbierku unikátnych áut.
K tým autám, s ktorými je „mladý Šufliarsky“ stále spájaný, sa dostaneme. Aj k vianočným stromčekom a nečakanému využitiu Instagramu. Ale začnime „reálnym biznisom“ – tým s realitami.
Máte maloobchodné nehnuteľnosti, ste investorom v rôznorodých firmách, staviate byty a, samozrejme, ste jedným z najznámejších vlastníkov superšportových áut na Slovensku. Čo je vaším hlavným biznisom?
Dnes sú to komerčné nehnuteľnosti. Tak sa to časom vyprofilovalo a predchádzalo tomu nemálo rozhodnutí a transformácií, ktorými sme od roku 2008 prešli. Vtedy som bol okolnosťami donútený prevziať kontrolu nad tým, čo predtým budoval môj otec.
Aký veľký je teraz tento váš biznis?
Dnes máme vyše 180-tisíc štvorcových metrov prenajímateľných retailových plôch, čím sme na trhu trojkou. Chceme byť v tomto parametri jednotkou. Samozrejme, tým, že sme hlavne v regiónoch, výkonnosť za štvorcový meter je nižšia, než je v Bratislave. Centrá v Bratislave majú príjem na meter oveľa vyšší, než máme my.
Čo všetko tvorí tých 180-tisíc štvorcov?
Máme menšie centrá do 5-tisíc štvorcových metrov, to je možno tretina. Gro potom tvoria trochu väčšie projekty do 10-tisíc štvorcových metrov, tam sa cítime najsilnejší. To sú napríklad projekty, ako je Južanka v Trenčíne. V tomto segmente sa zatiaľ vyhýbame Bratislave, hoci tu cítim potenciál v okrajových oblastiach, lebo tie sa správajú ako regióny, v ktorých pôsobíme.
Máte však aj podiely vo veľkých centrách.
Áno, jedným z nich je Palace Shopping na okraji Bratislavy. A máme polovicu vo veľkom nákupnom centre Optima v Košiciach.
Čo vám chýba, aby ste sa stali v štvorcových metroch obchodnou jednotkou?
Dosť veľa. (smiech) Paradoxne je dnes jednotkou Tesco, dvojkou je Lidl a Kaufland (patria do rovnakej skupiny. Majú náskok nejakých 70- až 100-tisíc štvorcových metrov.
Keby ste mali vyjadriť veľkosť celého vášho biznisu v aktívach, koľko by to bolo?
Ak hovoríme nielen o realitách, ktoré sú dominantné, tak je to asi 200 miliónov eur. Za celú skupinu M-Market sa nám v minulom roku podarilo dosiahnuť (hrubý zisk) EBITDA takmer 20 miliónov eur.
Skok do firmy
Keď sa vrátime do roku 2008, keď váš otec Marián Šufliarsky náhle zomrel, čo ste vy vtedy ako študent vedeli o rodinnom biznise?
Nič. Ja som sa aj chcel angažovať, ale otec ma držal stranou. Hovoril, že môj čas príde a že najlepšie lekcie mi dá život. To sa potom aj stalo, aj keď takto to asi neplánoval. Bolo to ťažké.
Čo ste vtedy študovali?
Práve som začínal druhý ročník ekonomiky a manažmentu podniku. Práve som sa učil na zápočet, v nedeľu otec zomrel a v pondelok už som sedel vo firme s očami všetkých na mňa, čo budem robiť. Bol to šok – pre mňa aj ostatných.
Ak to nie je príliš osobné, čo vám otec v jeho posledných slovách odkázal?
Možno poviem časť z nich: „Postaraj sa o všetkých.“ To vo mne zostalo.
Marián Šufliarsky. Foto: Pasha Borsai
Marián Šufliarsky. Foto: Pasha Borsai
Nebáli ste sa, že vo firme zostali nejaké podpísané zmenky, ako bolo v tom čase v tunajších firmách dosť bežné, s ktorými sa zrazu niekto vynorí?
V prvom momente ma asi ochránila nevedomosť a mladícka nerozvážnosť, že som sa do biznisu tak bezhlavo pustil. Keby som vtedy vedel, čo viem teraz, tak to možno neurobím. Čo sa týka zmeniek, nič signifikantné sa, našťastie, neobjavilo.
Vo firme ste predtým ani nebrigádovali?
Posledné dve letá som si to predsa len „vydupkal“, aj keď otec veľmi nechcel, doteraz nerozumiem prečo. Robil som v sklade, ťahal „paleťák“, robil administratívu, vykladal som tovar v predajniach.
Vnímali ste vtedy vôbec, že skupina má dve nohy, obchody a reality?
Ani nie, lebo síce to bolo formálne rozdelené do dvoch firiem, ale všetci to brali, akoby to bola jedna firma. Bol to jeden tím, tie isté kancelárie. Keď už som skupinu potom viedol, postupne som to štandardizoval, zaviedol férové nájomné, aby jedna firma nekanibalizovala druhú.
Istou výhodou pre vás asi bolo, že otec stihol vyplatiť spolumajiteľov.
Áno, to bolo naozaj významné. Nebolo tam majetkové prepojenie, ale aj tak sa hneď v ten týždeň rozbehli doslova „hry o tróny“.
V akom zmysle?
Niektorí z manažmentu začali chodiť za mamou a starou mamou a hovoriť im, že ja mám ísť študovať a nestarať sa do firmy. Do školy som sa však už nevrátil. Začal som sa zoznamovať s firmou. Bolo to cez omyly a pokusy a niekedy som mal pocit, že tých omylov bolo viac.
Čo myslíte bonusmi?
Používajú sa v potravinárskom biznise. Keď sa splní plán obratu, dodávatelia vyplácajú obchodníkovi bonusy. Samozrejme, nevedel som dokázať úmysel, ale vedel som, že s takýmito ľuďmi nechcem dlhodobo spolupracovať a budem za nich hľadať náhradu.
Vymenili ste celé vedenie?
Do niekoľkých rokov úplne. Čo sa týka stredného manažmentu, tam je to iné, tí ľudia sú spravidla veľmi usilovní, lojálni. Otec a potom aj ja sme mali voči nim rešpekt a oni nám ho oplácali.
Napríklad?
Trebárs keď kúpili Enterprise Investors (EI) sieť CBA a rozhodovali sa, čo s ňou ďalej. Ja som bol pri viacerých takých debatách a hovoril som im, že som už maloobchod nechcel rozvíjať, lebo ma lákali viac reality, ale že by nemali duplikovať to, čo urobili napríklad v Rumunsku, lebo tu je trh iný. Oni chceli postaviť štyristo predajní za tri roky – to bolo nereálne, nech máte akýkoľvek rozpočet, lebo nemáte šancu nájsť toľko pozemkov, získať povolenia a postaviť to. Snažil som sa im odovzdať to, čo som o trhu vedel, veď mi záležalo aj na ľuďoch, ktorí pre nich zostali pracovať. Neskôr som sa dopočul, že to hodnotili v štýle „playboy na Ferrari nám tu nebude mudrovať“. Alebo som často počúval – aj roky po tom, čo som firmu prevzal a rozvíjal –, že som len dedič. Tak to doteraz podávajú aj bulvárne médiá.
Ako sa na vás v tej dobe pozerali banky?
Poskytli mi nevyhnutné prefinancovanie, ale nič navyše.
Pomohol vám niekto?
Každý, kto chcel pomôcť, mal svoje vlastné záujmy. To ma mrzí doteraz. Ale to nie je bežná vec iba na Slovensku. Ako mi hovoria kamaráti zo sveta, tam je to podobné.
Obchody treba predať
Ako rýchlo po vašom nástupe do firmy prišlo rozhodnutie predať obchody CBA, čo sa nakoniec udialo v roku 2017?
Rodilo sa dlhšie. Možno už v roku 2010 som si začal uvedomovať, koľko je s tým biznisom práce, aká je tá sieť veľká, ale zároveň krehká, keď sa objavili konkurenti „cez ulicu“. Vtedy bol silný nástup reťazcov, ktoré sa rozširovali aj do menších miest, a my sme prišli o pätnásť-dvadsať percent obratu.
Keď to poviem zjednodušene, zarábali sme možno posledný týždeň v roku.
Takže ste sa rozhodli ponechať si len reality, v ktorých obchody fungujú.
Je to stabilnejší, čitateľnejší a menej prácny biznis. Mal som aj plán B, keby sa nepodarilo predať celú sieť CBA: zredukoval by som ju na polovicu. Ale prišiel záujemca, takže som sieť držal, nezmenšoval ju.
Kým ste firmu predali EI, vedeli ste ju držať v zisku?
Bolo to vždy tesné. Zisk sme potom museli reinvestovať, obe firmy, obchodná CBA aj M-Market, ktorý držal nehnuteľnosti, mali veľký investičný dlh. Museli sme investovať, aby sme boli pre nájomcov zaujímaví.
Ako dlho ste sa s EI dohadovali?
Bolo to ako na horskej dráhe. Dohoda sa nerodila ľahko, len nájomná zmluva sa riešila rok. Nakoniec sa ani nenaplnila, lebo dali sieť do konkurzu. V rámci transakcie sme tak nakoniec nedostali vyplatenú značnú časť. Oni totiž začali v úvode platiť len smiešny nájom 4 eurá za „meter a mesiac“ a ten sa mal postupne zvýšiť na 7,50, ale k tomu už nedošlo.
Ako vlastne prišlo k tomu náhlemu konkurzu?
Bolo to dosť živelné. Mali zasadnutie predstavenstva a tam niekto predniesol, že sú účtovne predlžení, a teda by mali zo zákona vyhlásiť na seba konkurz. Tak to urobili. Bolo to aj tým, že ich matka je kótovaná na burze a v takom prípade vypĺňate reporty, že spĺňate všetky možné pravidlá. Napríklad aj CBA musela pod ich vedením potvrdzovať trebárs to, že nevyužíva detskú prácu.
Prečo si stále uchovávate realitné zameranie na typ menších obchodných projektov v regiónoch?
Asi to pramení z našej histórie, z toho, odkiaľ pochádzame (rodina je z Lučenca, pozn. red.). V minulosti boli vo všetkých okresných mestách domy služieb a niečo také som chcel znovu vzkriesiť. Poskytnúť zákazníkovi „na pešo“ esenciálne služby dennej potreby, mať tam potraviny, drogériu, poštu, banku, telekomunikačného operátora, možno krčmu, textil, doktora. To viete zmestiť do tých päťtisíc metrov. Keď už máte viac, musíte mix doplniť o ďalšie predajne a služby, ktoré nie sú také bazálne. To sa nám pekne potvrdilo počas pandémie, keď sme akvirovali obchodné centrum Južanka v Trenčíne. Pre mňa je to ideálne obchodné centrum. Keby sme ich vedeli mať viac, tak do toho hneď idem.
V čom je také ideálne?
Je umiestnené v strede sídliska, kde vedie jedna cesta. Keď chcú ľudia ušetriť čas a nesadať do auta, vybavia tam všetky základné potreby. Prejavilo sa to aj počas pandémie, keď som sa tam stretol s tímom, riešili sme prípravu rekonštrukcie. Ukázalo sa, že v centre bolo množstvo ľudí, pretože všetky esenciálne služby boli podľa zákona otvorené. V čase, keď boli bratislavské centrá poväčšine na deväťdesiat percent zavreté, sme u nás mali možno šesťdesiat-sedemdesiat percent obchodov otvorených, lebo to boli bazálne služby.
To bola výnimočná situácia.
Áno, takéto centrá sú cyklicky rezistentnejšie. Samozrejme, platí, že keď je zlá situácia, ako bola počas pandémie, tak predaje tam tak nepadnú, no keď je všetko v poriadku, ekonomike sa darí a spotrebitelia chcú míňať, my to zas tak výrazne pozitívne nepocítime. My máme stabilný vývoj a to pri realitných aktívach nie je zlá vec.
Ako veľmi cítite konkurenciu nových menších centier typu Stop-Shop na okrajoch miest, kde sú tiež základné predajne a v posledných rokoch ich počet dosť narastá?
Evidujeme ich. Je to trochu iné v tom, že tam musíte ísť autom, nenakupujete tam každý deň. Spotrebiteľ sa správa inak. U nás obstaráva každodenné nákupy, ktoré sú možno menšie, ale častejšie.
Keď sa v meste otvorí takéto centrum, cítiť to na tržbách obchodov vo vašich nehnuteľnostiach?
Nie tak citeľne, ako keď sa otvorí v meste nová predajňa veľkého potravinového reťazca. Tam potom prichádzal aj výpadok tridsať percent. Málokedy sa stane, že niekto otvorí „cez ulicu“, čo by nás viac ohrozilo. Keď máte päťdesiat centier, ako máme my, tak sa to stratí.
Máte preferovanú sieť, ktorú do vašich projektov chcete vždy dotiahnuť?
Vôbec. Pri našej veľkosti si už vieme dohodnúť dobré podmienky a dobrý mix nájomcov. Už si vieme vyberať a robíme to tak, aby sme boli diverzifikovaní, keby sa niekto rozhodol náhle odísť z trhu, aby sme nemali výrazný výpadok. Poučila nás minulosť s Kačkou, kde sa jej majitelia rozhodli náhle, na jednej porade, dať sieť do konkurzu. Nám tak zo dňa na deň vypadol významný nájomca. Našťastie sa nám to vtedy podarilo nahradiť od septembra do decembra toho roku, ale už nie jedným nájomcom.
Hrubý zisk z realít 14 miliónov
Aby sme pripomenuli, vtedajšia Kačka bola transformovaná sieť CBA, ktorú od vás v roku 2017 kúpili investori Enterprise Investors. Fungovala vo vašich nehnuteľnostiach, ktoré ste si ponechali. Kto ju u vás nahradil?
Máme pomerne rovnomerné rozloženie medzi spoločnosťami Terno, Coop Jednota, Billa, Tesco, Milk Agro.
To, že ste pred pár rokmi kúpili časť veľkých obchodných centier v Bratislave a v Košiciach, bolo čisto oportunistické, alebo je to súčasť stratégie, že chcete rásť aj v iných segmentoch?
Tieto dva projekty boli príležitosťami, ktoré sme využili, nie stratégia.
Košický projekt Optima, ktorý ste kúpili s investičným partnerom Georgem Trabelssiem, bol s cenovkou 107 miliónov eur v roku 2022 jednou z najväčších realitných transakcií. Bola to aj pre vás historicky najväčšia investícia?
Nie. Je to veľmi špecifická transakcia, na ktorú je zavesená významná páka (dlhové financovanie), takže tam nešlo toľko kapitálu. Na financovaní sa podieľal aj predchádzajúci majiteľ (Atrium finance, ktorý má na podiele stále záložné právo, pozn. red.).
Ako je teraz na tom trh malých obchodných centier, na ktorý sa zameriavate?
Mnohí malí majitelia berú svoju nehnuteľnosť ako „dojnú kravu“, ktorú chcú vyžmýkať čo najviac, ale nechcú do nej príliš investovať. Keď ju predávajú, majú pocit, akoby predávali nový projekt. Keď im potom vyčíslime investičný dlh, neberú to veľmi dobre.
V realitách majú teraz navrch kupujúci. Máte rozpracované už konkrétne kúpy?
Máme, ale čakáme, kým sa zreálnia očakávania predávajúcich. V prostredí, v ktorom tak vyskočili úrokové sadzby, sa to musí, samozrejme, prejaviť aj v rastúcich yieldoch o 1,5-2 percentuálne body (miera návratnosti kapitálu) a to sa ukazuje dosť výrazne aj na cenovke takejto transakcie. Vy ako kupujúci už nemôžete akceptovať yieldy blízke nule, inak sa vám rozsype celý cash flow. To predávajúci nechcú pochopiť. Ja im rozumiem, tiež by som to za takýchto podmienok nechcel predávať. Reality sú cyklický biznis, o pár rokov to bude zas iné, ale my sme sa pripravili aj na toto obdobie.
Ako?
Vnímali sme, že sadzby nebudú donekonečna nulové, aj keď nás nakoniec prekvapilo, ako vyskočili. Sami sme si precenili naše portfólio v náš neprospech tým, že sme si zarátali vplyv rastu yieldov o 1,5 percenta, aby sme aj interne mali na tabuli trhové parametre. Aj pri tom horšom yielde je zadlženosť skupiny v realitách päťdesiat percent, čo považujem za zdravú mieru.
Keď niečo kupujete, akú mieru dlhu sa snažíte udržať?
Podľa situácie. Keď boli sadzby nízko, tak sme išli aj do väčšej páky, ale dlhodobo chceme držať dlh výrazne pod päťdesiat percent. Náš pohľad sa skonzervatívnil, na peniaze sa pozeráme viac „fondovo“.
Aká je stratégia v oblasti centier, ktoré vlastníte?
Mať viac centier ideálnej veľkosti, ale menej tých malých. Ideálna veľkosť je tá od 5- až 10-tisíc štvorcových metrov, takže niektoré z tých menších možno budeme odpredávať, keď bude vhodná situácia.
Palace Shopping nemá medzi bratislavskými nákupnými centrami z pohľadu spotrebiteľa dlhodobo práve dobré meno. Ako ho hodnotíte vy ako spolumajiteľ?
Veľmi dobre. Minulý majiteľ možno nemal dostatočný záujem ho rozvíjať a okolo toho miesta tak vznikla nie práve dobrá aura. My si však centrá riadime in-house od začiatku až do konca a dokázali sme tam už urobiť zmeny, ktoré sa odzrkadľujú aj na príjmoch, ktoré sme zdvojnásobili.
Vďaka čomu?
Zmenili sme mix nájomcov. Veľkým úspechom je príchod Lidlu a na parkovisko sme dotiahli McDonald’s. To vám aj v bankových valuáciách pridajú za každého takého nájomcu päť percent.
Aké sú ďalšie mená, ktoré vedia takto pozdvihnúť hodnotu nehnuteľnosti?
Zvučné mená, ako sú aj DM, Billa, potom však aj diskontnejší segment ako Pepco, Kik.
Ako ich viete pritiahnuť?
Je to ako v prípade Zary, keď prenajímateľ centra akceptuje aj nulové nájomné, lebo vie, že mu táto značka pritiahne ďalších nájomcov? Hovorí sa tomu kontribúcia. V našom prípade je to trochu iné, musíme rátať s tým, že takéto mená majú veľké nároky na to, čo vyžadujú od obchodného priestoru, a to nás stojí stovky eur na meter štvorcový. Potom síce platia trhové nájomné, ale vy si z neho musíte v čase odpočítať aj náklady, ktoré ste mali v úvode.
Ako je na tom realitná časť vášho biznisu? Zverejnené čísla za rok 2022 ukazovali v M-Markete EBITDA cez 5 miliónov. Vlani ste mali aký rok?
Realitný biznis je pomerne stabilný, ako som hovoril, takže tam nemôžete čakať nejaké významné odchýlky – ak odhliadneme napríklad od vplyvu pandémie, kde bola odchýlka naozaj významná.
Nehnuteľnosti máme v dvoch entitách. Okrem M-Marketu je to aj dcérsky Hyperion Invest. Agregovane hovoríme o EBITDA v realitách okolo 14 miliónov.
Mali ste niekedy v sebe vnútornú diskusiu, či to radšej celé nepredať a neodísť niekam užívať si peniaze?
Mal som, ale bral by som to ako zlyhanie, lebo toto sa dá spraviť vždy, ale ja chcem bojovať a niečo dosiahnuť.
Na stene v kancelárii máte obrovskú nástenku a na nej podrobne rozpísané jednotlivé projekty a plány ich očakávaných výnosov. Keď ste nám ju ukazovali, bola tam zjavná radosť. Kedy tá radosť z podnikania prišla? Lebo podľa doterajšieho rozprávania boli prvé roky skôr o starostiach.
Možno v roku 2012, keď som sa rozhodol založiť ďalšiu nohu biznisu a tou bolo private equity. Tým som sa dostal k iným druhom podnikania. Dodnes v tejto odnoži Prometheus Capital rozvíjame rôzne oblasti. Vyberáme si projekty, ktoré majú potenciál nielen na papieri a majú lídra, ktorý ten potenciál vie naplniť.
Čo bola prvá investícia?
Boli to autoumyvárky. Dnes už máme pod značkou Penový raj sieť dvadsiatich štyroch prevádzok na Slovensku a v Česku a v strednej Európe sme najväčší operátor mimo franšízantov. Robíme tam EBITDA 1,5 milióna eur.
Čisto pocitovo vidíme, že autoumyvárky veľmi pribúdajú, asi to nie je zlý biznis.
Nie je zlý, ale bol lepší. V porovnaní s ostatnými sa snažíme spravovať sieť veľmi profesionálne. Smerujeme k tomu, aby boli prevádzky off-grid, teda mali vlastné studne, vlastné solárne vybavenie, spĺňali aj nové trendy ESG a zároveň znižovali prevádzkové náklady.
Do čoho ste ešte zainvestovali?
Máme sieť zmrzlinární, cukrární, kiná, developujeme bytové projekty. Jeden sme postavili v Banskej Bystrici a ďalší, keď bude trhová situácia priaznivejšia, máme prichystaný v Lučenci. Máme aj strojárinu, investovali sme do Toposu Tovarníky, čo sú hlavne poľnohospodárske stroje. Je pekné niečo vyrábať. Pričuchli sme aj k startupom, ale tejto téme veľmi nerozumieme a ďalej ju nebudeme rozvíjať.
Ako máte nastavené parametre pri týchto investíciách?
Vždy chceme väčšinový podiel a manažment motivujeme, aby firmu ďalej rozvíjal. Nemáme však stanovený čas, ako dlho vo firmách zostávame, to je od prípadu k prípadu.
Koľko ste už zainvestovali do vašej private equity odnože Prometheus Capital?
Vždy to bol presun z hlavnej časti biznisu, z realít. Teraz realitný trh praje kupujúcim, takže sa viac pozeráme tam. Dokopy máme v private equity v správe asi 40 miliónov eur (vrátane dlhu, pozn. red.).
M-Market je dáždnikom nad všetkými aktivitami skupiny, kde Hyperion Real Estate je holding pre realitné aktíva, Prometheus Capital pre private equity. Je známe, že treťou oblasťou, v ktorej sa finančne – a aj citovo – angažujete, sú autá. Téma áut je s vami dosť spájaná…
To áno.
Vianočný stromček vo Ferrari
Treťou oblasťou, v ktorej sa finančne – a aj citovo – angažujete, sú autá. Téma áut je s vami dosť spájaná. Povestné sú bulvárne správy o tom, ako na Ferrari prevážate vianočný stromček.
Už som ich takto previezol šesť. (smiech)
Urobili ste z toho akýsi rituál?
Čiastočne. Začalo sa to tým, že som bol lenivý vyložiť z väčšieho SUV Porsche Cayenne detskú sedačku, keď som išiel po stromček. Tak som si povedal: zoberiem si vedľa stojacu Monzu, bude to rýchlejšie a vlastne aj praktickejšie. A bolo z toho virálne video. (smiech)
Už o tom vedia aj vo Ferrari, ako využívate ich auto?
Našli si to, ale zobrali to športovo. Takéto niečo môže byť háklivá záležitosť, nikdy neviete, či ich niečo neurazí, ale nestalo sa. Počul som však o prípade v Budapešti, keď majiteľ Ferrari robil na aute „hodiny“, oni ho za to dali na čierny zoznam a ďalšie auto mu už nepredali.
Aké bolo vaše prvé auto?
Volkswagen Passat. Veľká srdcovka, nedám naň dopustiť. Až neskôr som začal privoniavať k športovým autám. Kúpil som si Porsche Panameru a s tým prišli rôzne pozvánky na akcie na okruhoch.
Postupne som sa začal viac zaujímať o „superšporty“, ktoré majú reálnu investičnú hodnotu. Pochopil som, že ak sa chcem dostať k čerešničkám na torte, musím zobrať aj tú tortu.
Prečo?
Mal som predstavu, že to auto „nepočúva“, ťažko sa ovláda. Boli to predsudky, ako som neskôr zistil, keď sa objavila investičná možnosť kúpiť Ferrari F12tdf, podržať ho v garáži a neskôr ho so ziskom predať. Ale kamarát mi hovoril: Ferrari nemá rado „prepredaje“, urob na aute aspoň nejakých sto kilometrov. Tak som sadol do auta v Lučenci a v Tomášovciach (obec asi desať kilometrov od Lučenca) som už plakal od šťastia, že to snáď nie je možné. Rozhodol som sa, že si auto nechám. Tam som sa nespútane rozbehol v mojej závislosti.
Čo prišlo?
Začal som sa viac zaujímať o „superšporty“, ktoré majú reálnu investičnú hodnotu, nielen o pekné športové autá. Riešil som, ako sa dostanem až k takýmto investičným kúskom, čo musím spraviť, aby mi ich predali. Nasával som systém ich predaja a pochopil som, že ak sa chcem dostať k čerešničkám na torte, musím zobrať aj tú tortu.
Nakupovať tie „bežnejšie“ Ferrari?
Presne. Musíte sa stále držať v tom kolotoči, kúpiť každý nový model, ktorý uvedú. Tie bežné viem predať ďalej, ale vďaka tomu sa dostanem k špecialitám. Často kupujem nové autá, o ktorých neviem, ako budú vyzerať.
Môžete nejakú kúpu odmietnuť?
Môžete, ale ďalšie auto vám neponúknu. Ste v Maranelle (sídlo automobilky), dostanete na podpis kúpu auta, ktoré ešte len vyrobia, a vy vidíte tú sumu…
Auto ako investícia
V čom je ten rozdiel?
Vedia, že hodnota tých áut rastie, neboja sa o kolaterál a nemajú problém dávať takzvané balónové splátky. Pokojne vám dajú mesačné splátky päťtisíc eur a po štyroch rokoch je na vás, či ten zvyšný „balón“ zaplatíte z iného úveru, alebo či auto predáte. Už poznám ten systém a som evidovaný ako dobrý klient Ferrari, dostávam sa k limitovaným autám a pri tých platí, že hneď ako auto vyjde z továrne, má dvoj- až trojnásobnú hodnotu, takže aj počas platenia lízingu hodnota auta rastie. Toto je zhruba aj model nášho chystaného fondu.
Už máte firmu, ktorá autá v štruktúre vašej skupiny zastreší?
Áno, Hyperion Cars. Vytvoril som ju v Českej republike kvôli jednoduchosti vytvárania SICAV (fondových) štruktúr. Do tohto fondu chcem časom naberať investorov, ale zatiaľ sme ho nespustili, situácia tomu momentálne nepraje. Teraz by sme museli konkurovať napríklad rastúcim výnosom dlhopisov.
Vysvetlite presnejšie, aký máte zámer.
Inšpiroval som sa realitnými fondmi, len podkladové aktívum v našom prípade budú autá. Tie síce negenerujú priebežné výnosy v podobe nájomného, ale výnos získavate rastom ich hodnoty.
Musíte však vedieť, ktoré autá majú takýto potenciál.
Áno, človek sa ľahko popáli, ale keď tomuto trhu rozumiete, je to veľmi zaujímavé zhodnocovanie investícií. Vytvoril som si na vyhodnocovanie možného zhodnotenia vlastnú maticu, na ktorú sa pozerali aj znalci v Nemecku, a funguje. Podľa toho hodnotím autá na škále 1 až 5 a v horizonte od piatich do pätnástich rokov. Niektoré autá z toho vychádzajú po pätnástich rokoch aj s rastovým potenciálom tridsať percent ročne. Dobrým príkladom je McLaren F1, ktoré vyrábali v deväťdesiatych rokoch a stálo do 900-tisíc dolárov. Dnes sa predáva za 22 miliónov.
Čo sú základné pravidlá pri výbere takýchto špeciálnych modelov?
Netreba sa nechať poblázniť nálepkou limitovaných edícií, keď napríklad ide len o iné lakovanie či iné krídlo. To je pasca. Musí to byť limitovaný model, ideálne v počte od päťdesiat do päťsto kusov. Pod päťdesiat kusov je to už problém, lebo trh prestáva existovať. Je totiž ťažké dokázať hodnotu takéhoto auta, keď sa v podstate na sekundárnom trhu nepredáva. Potom je to značka. Z top 10 historicky najdrahších predaných veteránov je sedem Ferrari.
Ako by mal teda fungovať váš fond?
Zaradil som doň autá, ktoré som už nakúpil, je ich šestnásť. Budeme doň prikupovať ďalšie, ktoré majú zmysel, ale momentálne veľa takých na trh neprichádza. Bude to uzavretý fond s exitovou stratégiou po pätnástich rokoch.
Aká je veľkosť fondu, ktorá vám dáva zmysel?
Asi 50 miliónov, teraz sme na 25 miliónoch. Uvedomujem si, že by to bolo pre mňa prácnejšie, lebo by som bol v podstate asset manažér toho fondu a mám dosť práce aj v iných častiach holdingu. Autá sú pre mňa zároveň hobby, ktoré si však nechcem zničiť korporátnymi prvkami, ktoré treba pri takýchto fondoch uplatňovať. Je to v stave, že fond je pripravený, a ak by niekto veľmi chcel doň zainvestovať, vieme sa dohodnúť individuálne, ale nechávam to otvorené.
MILIÓNY CEZ INSTAGRAM
PRIVÁTNY INSTAGRAMOVÝ PROFIL S 18,5-TISÍCA SLEDOVATEĽOV, KTORÝ SA ZAMERIAVA NA – AKO INAK V PRÍPADE MARIÁNA ŠUFLIARSKEHO – NA JEHO VÁŠEŇ, SUPERVÝKONNÉ ŠPORTOVÉ AUTÁ.
V jeho prípade nejde len o predvádzanie toho, čo sa mu podarilo zhromaždiť v garáži za viac ako dekádu. (Len pre rýchly prehľad – zhruba tucet vozov Ferrari v spravidla limitovaných edíciách, ale zastúpené sú aj značky Aston Martin so slávnym modelom Valkyrie, BMW či Porsche.) Šufl iarsky však prekvapivo hovorí, že cez Instagram už dokázal dve zo svojich áut aj predať. Ako to prebieha? „Ozvú sa mi, že videli na mojom Instagrame niečo zaujímavé, priletia, pozrú si auto, podpíšeme zmluvu,“ sumarizuje. Jednoduché, nie? Predal tak napríklad Ferrari v špeciálnej edícii 488 GT modificata. „Človek sa ľahko popáli, ale keď trhu so superšportovými autami rozumiete, je to veľmi zaujímavé zhodnocovanie investícií.“
Vy asi budete autá kupovať aj ďalej. Ak by však niekto zainvestoval, vedeli by ste kupovať viac alebo iné autá, na ktoré teraz nedosiahnete?
Dalo by sa. Keby boli zdroje väčšie, vedel by som kúpiť aj investičné autá za 15 miliónov do pol roka.
Máte nejaké vysnívané auto?
Jedno také sa mi už podarilo dostať do garáže, Aston Martin Valkyrie. Ak som predtým hovoril o slzách pri jazde, tak toto bol nárek, keď som s ním išiel. Dostal som sa k nemu tiež trochu kuriózne, bol som v správnom čase na správnom mieste. Počas pretekov LeMans som bol v garáži Ferrari a tam som sa zoznámil s človekom, ktorý mal na starosti špeciálne predaje v Astone. Hovoril som mu, že sa mi to auto veľmi páči a dohodli sme sa. Neskôr som však od zmluvy odstúpil, lebo Aston nedodržal podmienky, mali vtedy finančné problémy.
S projektom Valkyrie sa trápili, až napokon vypustili na trh pre najnetrpezlivejších päť áut, ešte nie plne funkčných. Jeden z ich klientov ho potom predával len s malým navýšením a ja som nezaváhal a kúpil ho za 3 milióny. Musel som ho síce potom dať hneď do fabriky, aby ho sprevádzkovali a stále nie je stopercentné, ale keď funguje, je to radosť. Napriek všetkému má to auto extrémny rastový potenciál a môže to byť novodobý McLaren F1.
Fungujú podobné fondy, aký zamýšľate spustiť, inde vo svete?
V poslednej dobe pribudli. Všetkých tých ľudí za nimi poznám, asi som o mojom nápade priveľa rozprával. (smiech) Prajem im veľa šťastia, no väčšinou im chýba rozvaha a konzistentnosť, ktoré sú nevyhnutné pri akomkoľvek biznise s dlhším investičným horizontom. Alebo sú to automobiloví nadšenci, ktorí pracujú so zberateľskou emóciou, investovanie s cieľom zvyšovať hodnotu portfólia je na druhom mieste a autá predávajú pred naplnením ich investičného potenciálu.
Ja si uvedomujem pracovnú náročnosť, čo je za tým. V takom dlhodobom horizonte, v akom chcem investovať do áut ja, však žiadne fondy nepoznám. Navyše som použil moje know-how z realít a s prácou s dlhovou pákou. Lízingovka v Nemecku mi dáva možnosti, aby som to mohol robiť vo väčšej mierke.
Marián Šufliarsky. Foto: Pasha Borsai
Marián Šufliarsky. Foto: Pasha Borsai
Ferrari z Instagramu
Kde vlastne skončila vaša prvá investícia do 918-ky?
Je vo fonde, stále má rastový potenciál, aj keď nie najvyšší. A keď sa o pár rokov naplní, asi budem bojovať s tým, či ju predám. Bude to ťažké, keďže to bolo moje prvé športové auto. * Čo ste naposledy predali? Ferrari v špeciálnej edícii Ferrari 488 GT modificata. Podarilo sa mi ho predať za cenu, ktorú som očakával podľa mojej valuačnej matice až v roku 2027, takže viac ako naplnilo potenciál.
Cez aké kanály predávate takéto autá?
Cez Instagram.
Takže nie aukčné domy, kde by sme takéto špeciály skôr čakali?
Áno, keď budem chcieť predať nejaké auto, viem ísť aj cez Sotheby’s, ale je to úsmevné, že už druhé auto som predal cez Instagram.
Ako také niečo prebieha?
Ozvú sa mi, že videli na mojom Instagrame niečo zaujímavé, priletia, pozrú si auto, podpíšeme zmluvu. Teraz tam mám pár ďalších záujemcov. Hoci so sociálnymi sieťami nie som stotožnený, zdá sa, že na predaj takýchto áut fungujú.
Je pre vás ťažké púšťať ďalej autá, ku ktorým máte vzťah?
Niekedy. Ale funguje substitúcia – keď si predstavím, aké nové auto si budem môcť obstarať. Pre mňa to však nie je len o investovaní, ja si v tých autách mentálne oddýchnem od ostatnej práce, keď sa ich snažím skrotiť, pochopiť, ako reagujú, učiť sa ich zvládnuť. Inak otázka oddychu je v tejto dobe, keď sa tak tlačí na výkon, veľmi dôležitá.
„Nanodôchodca“
Pred zapnutím nahrávania ste nám spomenuli, že v centrále holdingu ste úspešne zaviedli štvordňový pracovný týždeň. Aj vy pracujete štyri dni?
Nie, ale už sa snažím nepracovať cez víkend. Ľuďom som to chcel dopriať a je to efektívne – zvládnu prácu a počas voľného dňa si stihnú oddýchnuť či vybaviť veci, kvôli ktorým by si inak aj tak brali voľno. Ja sám by som chcel mať niekedy nie predčasný dôchodok, ale robiť si každý deň či týždeň také „nanodôchodky“. Dopriať si malé radosti, urobiť si možno krátke voľná na to, čo chce človek robiť.
Čo napríklad?
Ísť sa niekam previezť, nie tam, kam ísť musím, ale len tak, kam práve chcem. Alebo sa konečne dostať ku knihe, ktorú som odkladal. Ísť do sauny, zahrať si futbal, ísť na chatu. Neodkladať.
Takže žiadny dôchodok v štyridsiatke.
Nie, chcem pracovať, kým mi to situácia a zdravie dovolia. Chcem ďalej konzistentne budovať biznis, ktorý sme posledných pätnásť rokov robili a ktorého ďalších pätnásť rokov tu máme nakreslených na tabuli.
ŠUFLIARSKEHO SKUPINA
MARIÁN ŠUFLIARSKY (36) ZDEDIL MALOOBCHODNÚ SIEŤ CBA A REALITY VLASTNIACI M-MARKET PO NÁHLEJ SMRTI SVOJHO OTCA V ROKU 2008. SIEŤ POTRAVÍN O NECELÚ DEKÁDU PREDAL POĽSKEJ SPOLOČNOSTI ENTERPRISE INVESTORS, PONECHAL SI VŠAK MALOOBCHODNÉ NEHNUTEĽNOSTI.
Túto oblasť ďalej rozvíja, medzičasom sa zameriava predovšetkým na menšie a stredne veľké obchodné centrá v okresných mestách (napríklad pod značkou Kocka) či v okrajových častiach Bratislavy. Má ich zhruba päťdesiat. Realitnú časť zastrešuje M-Market Reality a Hyperion Real Estate. Druhou nohou jeho skupiny M-Market je investičná odnož Prometheus, cez ktorú Šufl iarsky spoluvlastní menšie firmy ako strojársky Topos Tovarníky, výrobcu kontajnerov a oceľových konštrukcií Constahl či sieť autoumyvární Penový raj. Investoval tiež do startupu GA Drilling. Treťou časťou Šufl iarskeho podnikania je prepojenie jeho záujmu o hyperšportové autá s ich investičným potenciálom. Do takýchto áut už viac ako dekádu sám investuje a vlani v Česku založil firmu Hyperion Cars, cez ktorú chce umožniť investovať do, podľa jeho slov, áut s výborným výnosovým potenciálom, aj ďalším investorom. Za celú skupinu hovorí Šufl iarsky za vlaňajšok o EBITDA (zisku pred daňami, odpismi a úrokmi) takmer 20 miliónov eur a aktívach zhruba 200 miliónov
Spravujete veľkú firmu a majetok. Keby ste si zajtra povedali, že do toho predčasného dôchodku pôjdete, pokojne môžete, a to nemáte ešte ani tú štyridsiatku. Čo vás v takejto situácii vôbec ešte motivuje ráno vstať a ísť pracovať? Čo vás na tom teší?
Teším sa z toho, že tento rok už môžeme robiť veci, ktoré chceme. pandémie a rastúcich cien energií to boli skôr veci, ktoré sme robiť museli. Teraz to už je o rozhodovaní, či a kedy čo kúpiť, ako v našom realitnom biznise expandovať. Teším sa tiež na to, že budem mať snáď viac času na moju rodinu.
A čo ma motivuje? Najvyššie si ohodnocujem čas. Či chcete byť zdravší, lepší, viac s rodinou, zveľaďovať firmu, na to všetko potrebujete čas. Je na vás, na čo ten čas, ktorý má každý k dispozícii rovnaký, využijete. Ja by som sa cítil nenaplnený a sklamaný, keby som ho nepremenil na niečo, čo pretrvá, čo budem vedieť odovzdať ďalšej generácii. Ako to urobil aj môj otec. Mrzí ma, že to s ním už nemôžem zažívať, tak dúfam, že to budem môcť čo najdlhšie zažívať s budúcou generáciou.
