Šesťdesiatka ako typický vek odchodu do dôchodku je už minulosťou. Narastá dĺžka života a klesá pôrodnosť. To sú niektoré z aspektov, ktoré spôsobujú a do budúcnosti budú zväčšovať vekové rozdiely medzi kolegami.
Po nežnej revolúcii v roku 1989 začali na Slovensko prichádzať zahraničné spoločnosti a korporátne firmy. Tie v istom období hľadali špecifickú cieľovú skupinu. Jazykovo a počítačovo zdatnú. Bolo jasné, že vekový priemer zamestnancov v takýchto firmách bol niekde okolo tridsiatky. Tridsať rokov po zmene plánovaného hospodárstva na trhové však aj týchto „pionierov“ posunulo do kategórie, ktorá musí spolupracovať s generáciami vstupujúcimi na trh práce.
V pracovnom kontexte predpokladá stret generácií od Baby boomers až po mileniánov rôzne uhly pohľadov nielen na prácu ako takú, ale i na život a priority. Multigeneračné pracovisko je jednoducho výzva. Pre manažérov, pre spoločnosti i pre samotných zamestnancov. Samostatnú kapitolu tvoria multigeneračné pracoviská, kde sú do tímovej spolupráce zaradení aj zahraniční kolegovia. No a nezvládnutie medzigeneračných rozdielov na pracovisku vyúsťuje napríklad do takzvanej Ponorkovej choroby, ktorú však môžu spôsobiť aj iné aspekty alebo ich kombinácia.
Keď sa stretnú mladí a starí.
6 tipov, ako zvládnuť generačný súboj v práci
Určite ste už niekedy zaregistrovali pojem „kindermanažment“. Pomenovanie, ktoré už samo o sebe môže indikovať, že organizácia nie je na jednej lodi. Pre istú časť zamestnancov je totiž podstatnejší vek manažmentu, ako reálna schopnosť riadiť spoločnosť. A aj keď pri diskusii o príčinách pohľadu a potrebe nazývať nadriadených „kindermanažérmi“ sa stretávame s ospravedlnením, že je to skôr žart, vnútorne nie sú títo zamestnanci stotožnení s vekovo mladšími šéfmi. Tento fenomén objavujeme častejšie vo výrobných spoločnostiach, ale kolegyňa z našej firmy sa s ním stretla aj v prostredí štátnych inštitúcií v prípade politických nominantov.
Preto sú pochopenie správania jednotlivých generácií v tíme, tolerancia, empatia a nastavenie efektívneho a inkluzívneho pracoviska nevyhnutnosťou obmedzenia konfliktov a nezhôd medzi zamestnancami. Očakávania, že eliminovať medzigeneračné problémy je len úlohou HR oddelení, môže byť pre spoločnosť „slepou uličkou“. Vždy je potrebné vychádzať z tímovej dynamiky a jedinečnosti tímu. A to človek, ktorý nevidel zamestnancov v konkrétnych, najmä záťažových situáciách, zvládne namodelovať len ťažko.
Akí sú slovenskí mileniáli?
Staršia generácia tvrdí, že sú leniví a skazení
Úloha vedieť koordinovať a zvládať medzigeneračné konflikty tak zostáva najmä na priamych nadriadených, ktorých štýl riadenia by mal reflektovať špecifiká jednotlivých generácií v tíme. Čo by si teda mal uvedomiť nadriadený pri riešení medzigeneračných problémov?
1. Moje vnímanie nemusí byť vnímaním všetkých členov tímu
Túto „detskú chorobu“ lídrov má väčšina spoločností zvládnutú a manažéri poznajú, aspoň v hrubých črtách, očakávania svojich zamestnancov od pozície a pracovného zaradenia. Kvalitný manažér na spoznanie očakávaní využíva pravidelné hodnotiace a rozvojové rozhovory. Prostredníctvom nich dokáže pozorovať atmosféru v tíme a citlivo vnímať odchýlky vo vzťahoch u jednotlivcov.
V prípade vznikajúcich nezhôd je nutné konať a nenechať problémy takzvane vyhniť, respektíve ich ignorovať. Nebezpečné pre tím a spoločnosť je takisto, ak líder je už v stave takzvanej „prevádzkovej slepoty“ alebo „syndrómu vyhorenia“, keď podstatný signál od podriadeného môže byť prehliadnutý alebo bagatelizovaný. A ospravedlnenie typu „mám toho teraz veľa“, je slabou záplatou na neriešenie nezhôd.
2. Mentoring a interné zdieľanie znalostí
Efektívna a úprimná komunikácia medzi jednotlivými generáciami je kľúčovým prvkom na zamedzenie nezhôd, ktoré vznikajú pri dlhodobom fungovaní tímov. Predsudky alebo domýšľanie spôsobujú medzi kolegami mentálne bloky a negatívne nastavenie. Niekedy stačí 15-minútový brainstorming, počas ktorého členovia tímov spoločne hľadajú riešenia. Nikto nemá pocit, že jedna z generácií alebo konkrétni kolegovia sú zvýhodňovaní. Zároveň je to priestor, aby sa následne otvorili prípadné otázky na danú tému.
Tento mentoring a zdieľanie znalostí funguje naprieč generáciami. Dnes môže byť mentorom kolega, ktorý má rok do dôchodku, o týždeň nováčik v skúšobnej lehote, ktorý už riešil podobný problém v predchádzajúcom zamestnaní.
3. Flexibilita a otvorená myseľ
„… lebo vždy sme to robili tak!“ Odpoveď, ktorú dostávame od manažérov na otázku, prečo neskúsili iný spôsob realizácie alebo iný pohľad na riešenie. Vykročenie zo zóny komfortu je ďalším z predpokladov, ako neustrnúť na jednom mieste a dokázať vnímať dynamiku v tíme i meniace sa očakávanie nielen akcionárov spoločností, členov vedenia , ale i zákazníkov a zamestnancov.
Iný výkon dokáže podať nezadaná absolventka dnes a iný o 10 rokov s dvoma deťmi a rozostavaným domom. Očakávania generácií, aj keď majú charakteristické črty, sa môžu v čase meniť. A môže to súvisieť aj s novými technológiami či zmenami v osobnom živote.
Na medzigeneračné problémy neexistuje jednoduchý liek ani fungujúce algoritmy. Tak, ako je to v rodinách, kde každá generácia vidí život zo svojej perspektívy, tak vnímame odlišne i pracovný kontext a vzťahy na pracovisku. Dôležitý je však cieľ v danej etape fungovania kolektívu a správne nastavenie komunikácie pre vzájomné lepšie pochopenie.
Ak pošleme starej mame SMS s textom „OMW“ (on my way – som na ceste) alebo staršiemu kolegovi vo veku našich rodičov cez aplikáciu Slack správu „NVM“ (nevermind – nevadí), či „RBTL“ (read between the lines – čítaj medzi riadkami), mali by sme si byť istí, či práve nie sme my tým spúšťačom medzigeneračných problémov. A ak spochybníme mladšieho kolegu, ktorý bol povýšený nie pre kvalifikáciu a vedomosti, ale pre vek, mali by sme porozmýšľať, či bariérou pre inkluzívnu spoluprácu nie sme takisto my. A to napriek šedinám a blížiacemu sa dôchodkovému veku.
Každá generácia má pozitíva, na ktorých je potrebné v tímoch stavať a využiť ich potenciál. Zručnosti, skúsenosti či zapálenosť a energiu. Je to výzva, ktorá na manažérov čaká a ktorú stačí len správne uchopiť.
Marek Kmeť je senior konzultant agentúry Educon, ktorá sa venuje vzdelávaniu a HR poradenstvu.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
