Svojmu šéfovi odpustíte rôzne chyby, ale ťažko zavriete oči nad jeho stratou odvahy v okamihoch, keď ju sami nemáte. Headhunter a kouč Ján Menkyna pre Forbes spísal svoj pohľad z praxe, akými skúškami počas obdobia korony prechádzajú manažéri.
Manažéri dnes zápasia s nepredvídateľnosťou, musia sa rýchlo rozhodovať či byť výrazne tvorivejší. Tu je osem príkladov zo skúseností Jána Menkynu, čo ľudia na vrcholových pozíciách v biznise riešia a čo v súčasnosti prežívajú.
Ján Menkyna, spolumajiteľ poradenskej spoločnosti Menkyna & Partners. Foto: archív
Niekedy je lepšie ospravedlniť sa, ako si dopredu pýtať povolenie.
Je to veta, ktorá by podľa mňa mohla vystihovať nový prístup manažérov pri rozhodovaní. Pred pandémiou nebolo nezvyčajné, že sa naťahovali procesy pri schvaľovaní takmer čohokoľvek, všetko sa dlho zvažovalo. Dnes na to jednoducho nie je čas. Radšej sa preto rozhodnem rýchlo a potom to ešte môžem zmeniť. Budúcnosť má flexibilný prístup k riadeniu zmien.
Aký je „trh s manažérmi“?
Firmy hľadajú lídrov, ktorí sa vedia rýchlo rozhodovať
Mám brať nový normál ako dlhodobý stav?
Rozhodne to odporúčam, lebo potom ma nebude ochromovať. Manažéri dnes zápasia s nepredvídateľnosťou. S ekonomickými krízami mali skúsenosť a vedeli na ne reagovať. Ale teraz? Na čo sa dalo spoľahnúť, to v zásade prestalo platiť. Zariskovať či hrať na istotu? Ako sú na tom moji klienti či dodávatelia? Je dnešný stav dlhodobý či dočasný? Je veľmi veľa nejasných premenných. Stratégie na najbližšie roky skrátka treba hodiť do koša a urobiť celkom nové – podľa nového normálu.
Každé euro musím dvakrát otočiť.
Pokiaľ viem, mnoho manažérov v korporáciách dostalo zadanie: potrebujeme ušetriť 10 percent nákladov a je len na tebe, ako to urobíš. Brodia sa tak fázou optimalizácie a, samozrejme, aj s prepúšťaním zamestnancov. Niektorí si pomáhajú aj tak, že nechajú hlasovať zamestnancov, s čím podľa mňa treba zaobchádzať veľmi opatrne. Uvediem príklad. Ľudia mali rozhodnúť, či firma zachová plný stav zamestnancov, ale nikto nedostane finančné bonusy, alebo budú prepúšťať a prémie dostanú. A výsledok? Vyhrali bonusy. Správny líder nemôže mať obavy urobiť vlastné rozhodnutie a zvlášť nie vo veciach, ktoré sú pre fungovanie firmy kľúčové.
Prišiel za vami zamestnanec s problémom?
7 slov, vďaka ktorým budete reagovať ako líder
Zachovať a oceniť to, čo je unikátne.
Použijem myšlienku Jima Collinsa, že ľudia nie sú najdôležitejším aktívom firmy, tým sú správni ľudia. Krízy sú zároveň aj veľké šance – a aj v tom, aby ukázali charakter ľudí. Takže sa objavili nové talenty a lídri, ale manažérom sa rozrástol aj menoslov na „blacklistoch“. Zamestnanci mali pocit, že oni nemusia nič robiť a je povinnosťou zamestnávateľa sa o nich v nepokojnom období postarať. Alebo pri práci z domu zneužívali, že nie sú na dohľad, tak si môžu robiť, čo chcú. V kríze rýchlo spoznáte, kto je oporou tímu a je ochotný obetovať sa, a kto sa len vezie. Múdri manažéri vedia, že s personálnymi výmenami potom netreba zbytočne otáľať. Smerom nahor aj von.
Home office… A čo s ním ďalej?
Je to veľká téma, o ktorej sa teraz veľa píše aj hovorí. Zachytil som prieskum, že naplno do kancelárie sa chce vrátiť len tretina z tých, ktorí počas pandémie pracovali z domu. Manažéri s tým musia citlivo pracovať, keďže home office nie je vhodný pre každého a kladie nároky na samostatnosť či zodpovednosť. A ďalšia vec: čo s kanceláriami? Ubrať jedno poschodie a ísť na lákavý úspornejší model, že nechám rotovať ľudí na home office? Alebo to pre moju firmu nie je správna cesta?
Ak sa šéf cíti osamelý, zvolá poradu…
Je to otrepaný vtip, ale chcem ním iba poukázať, že už natoľko platiť nebude, lebo mnohí manažéri počas covidu zmenili prístup k poradám. Očakávam, že budú zanikať „premítingované“ firemné kultúry. Zistili sme, že sa netreba vždy stretnúť a veľa vecí sa dá vyriešiť povedzme telefonicky. Zefektívni sa čas porád a budú sa na nich zúčastňovať len relevantní ľudia.
Ja, líder?
Pandémia manažérom akoby zaplatila zájazd s názvom „spoznaj sám seba“. Mnohým ukázala, v čom sú zraniteľní alebo naopak, že dokážu vyriešiť aj zdanlivo bezvýchodiskové situácie. Prevláda názor, že v manažérskych funkciách dominujú extroverti, ale výnimoční šéfovia sú často plachí a introvertní, čo potvrdil aj výskum Jima Collinsa. Ich sila spočíva napríklad v tom, že sú empatickejší, dokážu si druhých vypočuť, majú silnú vôľu a sú až nečakane skromní. Úspech si neprivlastňujú, a keď niečo nevyjde, zoberú zodpovednosť na seba.
Mám všetko, ale šťastný nie som.
Túto vetu som počul od viac ako tretiny manažérov. Veľa s týmto ich pocitom pracujeme. Po prvej kríze spľasla bublina večného blahobytu a teraz zase prichádza zápas o zmysluplnosť. Má moja práca vôbec zmysel? Baví ma? Nemám robiť niečo iné? Nestratím však s funkciou aj sebavedomie?
S vyťaženými manažérmi teraz riešim hĺbkové otázky a mnoho psychológie. Ako si prešli školou, že prvýkrát strávili dlhý čas s manželkou a svojimi deťmi, aké ťažké bolo pre nich byť sami so sebou, keď počas núdzového stavu prišli o všetky svoje aktivity. Jedna z vecí, ktoré nám covid ukázal je, ako dôležité je nehľadať šťastie v externých veciach, ale vedieť ho prežívať s blízkymi a mať jeho zdroj u seba vo vnútri.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
