S Tatra bankou sa spája niekoľko prívlastkov. Je zameraná na digitálne bankovníctvo, veľkú časť jej klientely tvoria firmy a podnikatelia, zároveň je aj dlhodobým mecenášom kultúry.
Jej šéf Michal Liday vysvetľuje, že dlhodobý úspech je pre banku „principiálne dôležitejší”. Investujú doň preto veľa energie a zdrojov. „Dôležité rozhodnutia nie sú o okamžitom efekte,” konštatuje.
Liday získal tento rok cenu Najrešpektovanejší CEO roka. Vyplýva to z prieskumu poradenskej spoločnosti PwC, ktorého sa zúčastnilo 194 riaditeľov firiem pôsobiacich na Slovensku.
„Oveľa dôležitejšie (ako čísla) sú pre mňa mäkké aspekty mojej práce. Veľkú váhu na mojom stole majú témy ako stratégia a kultúra. Myslím, že odlíšiť sa dá len cez ne,“ uvádza v rozhovore pre Forbes. O bankovníctve, spoločnosti a kultúre sme sa rozprávali s Michalom Lidayom, generálnym riaditeľom Tatra banky.
V súčasnom makroekonomickom prostredí čelí bankový sektor ako taký odlevu vkladov. Platí, že banky sa bijú o depozitá klientov?
Keď sa pozrieme na celý bankový trh, pomer medzi vkladmi a úvermi je viac naklonený v prospech úverov. Bankový sektor sa preto musí sčasti refinancovať na zahraničných trhoch. To však nie je prípad Tatra banky. Odlišujeme sa v tom, že máme viac vkladov ako úverov.
Úroky na vkladoch rastú
Čím je to spôsobené? Ako sa vám darí udržiavať vklady?
Dlhodobo sa nám darí udržiavať model, pri ktorom sa objem úverov a depozít zhruba vyrovnáva. Je to spojené sčasti s tým, že sme veľkou korporátnou bankou. Máme vysoký podiel firemných vkladov. Zároveň máme sociodemograficky výraznejšie zastúpenie klientov s vyšším príjmom a majetkom. Navyše v porovnaní s inými veľkými bankami sme úspešnejší v raste počtu klientov. To so sebou prináša aj rast objemu vkladov.
Na čom dnes Tatra banka zarába a čo je nosný pilier jej biznisu?
Odpoveď má viacero rovín. Jedna z nich je účtovná. Tá sa týka celého bankového sektora. Vidíme, že najväčší podiel na zisku má úrokový výnos. Na tom sa toho do budúcnosti veľa nezmení. Úrokový výnos je a bude bázickou podstatou bankového biznisu. Pre predchádzajúci rok bolo okrem toho špecifické, že sme konečne začali žiť v prostredí normálnych úrokových sadzieb. Tie boli dlhé roky deformované, takže banky na depozitnej strane prerábali. Vklady sú však dnes dôležitou súčasťou bankového biznisu.
A ďalší rozmer?
Druhý uhol pohľadu je podstatnejší. Každá banka zarába najmä na tom, že prináša také produkty, ktoré klienti chcú a v takej kvalite, ktorú oceňujú. Banke sa v konečnom dôsledku darí tak, ako sa darí jej klientom.
Pridaná hodnota v inováciách
Ako by ste definovali Tatra banku z pohľadu pridanej hodnoty pre klienta?
Odpoveď je koncentrovaná v tom, ako sa snažíme pozicionovať našu značku. Aký má charakter, vyžarovanie a aký dáva prísľub. Je špecifická v tom, aký komfort klientom poskytuje, ako im pomáha, ako sa správa k nim a celej spoločnosti. Našou ambíciou je reflektovať na potreby klientov, dokonca ich predvídať. Toto poslanie môžeme prostredníctvom inovácií posunúť do vysokého komfortu až zážitku. Dokonca prostredníctvom nich vieme zvýšiť finančnú gramotnosť celej spoločnosti, čo je pridanou hodnotou nad rámec bežného biznisu.
Mal by klient vnímať Tatra banku aj ako technologickú firmu?
Pred niekoľkými rokmi sa pre nás stal dôležitý pohľad na trh cez inovácie a zvyšovanie zákazníckej skúsenosti. Vytvorili sme špeciálnu organizačnú štruktúru. Začali sme mapovať customer journies (klientske cesty, pozn. red.) Klientske pohľady sa pre nás stali oveľa dôležitejšie než vnútorné pohľady banky.
V našej inovačnej histórii sme sa posúvali na jednotlivé kvalitatívne úrovne a dnes sme lídrom v oblasti inovácií. Snažíme sa prinášať riešenia, ktoré sú z pohľadu klienta čo najpriateľskejšie. V regulovanom prostredí, ako je bankovníctvo, to nebýva jednoduché.
„Je pre nás dôležitý pohľad na trh cez inovácie a zvyšovanie zákazníckej skúsenosti. Klientske pohľady sú pre nás oveľa dôležitejšie než vnútorné pohľady banky,“ približuje M. Liday. Foto: Marek Mucha.
Čo konkrétne pre Tatra banku znamená byť digitálnym lídrom? Je to spôsob odlíšenia od konkurencie alebo je to snaha osloviť mladých užívateľov?
Je to schopnosť prinášať prví na trh digitálne novinky v záujme zvýšenia klientskeho komfortu. Pred relatívne mnohými rokmi sme urobili vedomé rozhodnutie, že sa chceme pozicionovať ako značka, ktorá chce byť lídrom v digitálnych inováciách. Vtedy to vôbec nebolo bežné. Dnes týmto smerom idú viaceré firmy. Je to už viac menej nevyhnutná podmienka prežitia.
Oceňovaná banka
Ťažíte teda z náskoku z minulosti?
Našou výhodou je, že sa nám podarilo nastaviť procesy ešte v čase, keď bola konkurencia na poli inovatívnosti nízka, no nie len to. Vytvorili sme niečo, čo nazývam inovačnou kultúrou. Som presvedčený, že sa nám sčasti darí držať si takzvaný startup mindset. V kontexte väčšej firmy je to malý zázrak.
Vďaka tomu sme priniesli mnohé myšlienky na trh ako prví. Boli sme jednou z prvých bánk na svete, ktorá zaviedla hlasovú biometriu v kontaktnom centre. Boli sme prvou bankou v EÚ, ktorá umožnila klientom platby mobilným telefónom. Naša mobilná aplikácia bola ocenená ako najlepšia na svete.
Cenu za najlepší bankový produkt na svete sme získali viackrát. Je to niečo, ako keby Slovensko opakovane vyhralo na olympiáde zlatú medailu. Škoda, že tým nevieme dosiahnuť podobný pocit národnej hrdosti.
Čo je pre vás inšpiráciou pri hľadaní inovačných príležitostí?
Sme odhodlaní prinášať aj veľmi ťažké veci v najhlbšej podstate správne. Takým príkladom je naša nová detská aplikácia, ktorá predstavuje nástroj na finančné vzdelávanie detí atraktívnym spôsobom. Je určená pre deti vo veku do 15 rokov, ktoré si budú môcť otvoriť vlastný účet. Ten bude prepojený s účtom rodiča. Cez „gamingové“ princípy bude deti učiť pracovať s financiami. Pomáhať im v tom bude náš digitálny tvor Tabi. Postavička bude emočným spôsobom interagovať na to, ako dieťa s peniazmi narába. Vzdelávací princíp nerealizujeme formou poučiek, ktoré by boli ťažko stráviteľné, ale spôsobom, ktorý dieťa zaujme. Sme presvedčení, že to bude deti a dokonca aj ich rodičov baviť. Pri tvorbe aplikácie sme napríklad spolupracovali so psychológmi a hernou dizajnérkou Luciou Šickovou zo štúdia Pixel Federation.
S pohľadom do budúcnosti
Majú tieto aktivity nejaký biznisový efekt?
Výnosy z nich prichádzajú v stredno- a dlhodobom horizonte. Investície sú relatívne nákladné, no benefit prinesú pre všetkých zúčastnených. Je to v podstate jedna zo základných manažérskych dilem: ako rozdeliť zdroje a energiu medzi krátko- a dlhodobý úspech.
Ako to riešite vy?
Sme veľmi disciplinovaní v tom, že dlhodobý úspech je pre nás principiálne dôležitejší. Investujeme doň veľa energie a zdrojov. Dôležité rozhodnutia nie sú o okamžitom efekte.
Je ešte na súčasnom bankovom trhu jednoduché zaujať nejakou inováciou? Viaceré banky by chceli byť digitálnym lídrom.
Faktom je, že slovenský bankový trh je, čo sa týka digitalizácie a klientskeho zážitku, v porovnaní so svetom vcelku pokročilý. Máme viacero ocenení, ktoré Tatra banku oprávňujú považovať sa za lídra v oblasti digitalizácie. Vnímanie klientov je však to, čo na konci dňa rozhoduje.
Dlhodobo ste bankou zameranou na firemnú klientelu. Platí to stále?
Tento segment je pre nás veľmi dôležitý. Tatra banka v počiatku vznikla ako banka pre firemných klientov. Tento segment hrá u nás stále veľmi dôležitú rolu. Keby sme zobrali sto najväčších firiem na Slovensku, máme vzťah s drvivou väčšinou z nich. Ako banka sme však diverzifikovaní. Stojíme na dvoch podobne silných nohách, ktoré sa podieľajú na našich výsledkoch v princípe rovnakou váhou.
„Nechceme byť lacnou bankou“
Ďalšia asociácia spájaná s Tatra bankou je cena jej služieb. Všeobecne sa považuje za drahú banku. Ako to vnímate vy?
Som presvedčený o tom, že je to len percepcia. Dá sa to dokumentovať aj na objektívnej realite. Poplatky v bankách sú veľmi porovnateľné. Pri mnohých sú iné banky drahšie ako my. Sme silnejší v priestore prémiového alebo privátneho bankovníctva, takže tomu zodpovedá aj vyžarovanie značky, čo môže vytvárať vnímanie, ktoré nie je zhodné s realitou.
Na druhej strane nechceme byť lacnou bankou. Cena by podľa nás nemala byť najdôležitejším atribútom, ktorý rozhoduje, preto ju v komunikácii nezdôrazňujeme. Našou snahou je však prinášať také digitálne služby, ktoré klientom nielen zvyšujú komfort, ale sú aj lacnejšie než pobočkové operácie.
Všetko, čo sa dá vypočítať, ma zaujíma len veľmi málo alebo len v operatívnej rovine. Ide mi o to, aby sme boli unikátni. Platí, že merateľnosť a strategický dopad sú negatívne korelované.
M. Liday
Ako vnímate postoj súčasnej vlády k bankám? Minulý rok bol zavedený vysoký bankový odvod.
Bankový sektor má dôležitý význam pre zdravie celej ekonomiky. Banky zabezpečujú jej krvný obeh a majú multiplikačný efekt. Ak sa zdaní napríklad výroba topánok, príde k deformácii tohto odvetvia, no vplyv na ostatné sektory bude zanedbateľný. Ak však zasiahnete do bankovníctva, máte veľkú šancu, že ste zasiahli všetkých.
Vlády si to štandardne uvedomujú, preto bývajú v zásahoch do bankového systému opatrné. V našom prípade však došlo k zdaneniu vo výške približne štvornásobku priemeru tých krajín, ktoré špeciálnu daň v nejakej forme zaviedli.
Neatraktívna krajina
Politikom sa nepáči vysoký zisk bánk, nazvali ho pojmom „nadmerný“. Dalo by sa namietať, že banky rovnako fungovali aj pri polovičnom alebo tretinovom zisku, ako mali vlani. Nie je to pravda?
Nemôžem s tým súhlasiť. Dokonca ani s tým, že pojem „nadmerný zisk“ v tak silnom konkurenčnom prostredí existuje. Ak by sme sa chceli pozrieť na ziskovosť sektora, nemali by sme posudzovať absolútny zisk, ale skôr návratnosť. Ide o ukazovateľ, ktorý je z pohľadu akcionárov porovnateľný so situáciou, keď si klient vloží peniaze na investičný produkt, ktorý dosahuje výnos.
Dnes sa v tomto porovnaní nachádzame na chvoste EÚ. Už pred zavedením bankovej dane bolo Slovensko štvrté od konca, no dnes sme bezkonkurenčne najhorší.
Pohľad na absolútny zisk je navyše zavádzajúci aj v tom, že väčšinu zisku si akcionári nevyplácajú, ale nechávajú ho v bankách, aby mohli poskytovať úvery. Na každých sto jednotiek úveru potrebuje banka alokovať 15 jednotiek vlastného kapitálu. Môžeme sa teda dostať do situácie, v ktorej banky nebudú schopné poskytovať úvery potrebné k normálnemu fungovaniu ekonomiky.
„Banková daň robí zo Slovenska veľmi netraktívnu krajinu z pohľadu zahraničných matiek. Ak by došlo k racionálnemu zvažovaniu toho, kde umiestniť kapitál, Slovensko by malo problém,” naznačuje M. Liday. Foto: M. Mucha
Politika má dnes čoraz väčší dopad na biznis. Ako vnímajú vaši akcionári Slovensko ako krajinu?
Ich pohľad je ovplyvnený dominantne bankovou daňou. Robí to zo Slovenska veľmi neatraktívnu krajinu z pohľadu zahraničných matiek. Tie nemajú svoje dcéry len na Slovensku, ale aj v iných krajinách.
Ak by došlo k veľmi racionálnemu zvažovaniu toho, kde umiestniť voľný kapitál, Slovensko by malo problém. V Česku je to z pohľadu návratnosti kapitálu dvakrát lepšie.
Veríme však, že naši akcionári sa pozerajú na prítomnosť na Slovensku z dlhodobej perspektívy. Robíme všetko preto, aby sme ich presvedčili, že sme stále perspektívna krajina.
Aký postoj by mala mať banka k spoločnosti? Čo chápete pod pojmom spoločenská zodpovednosť?
Nie je to pre nás marketingová kategória či nákladová položka. Je to integrálna súčasť našej identity. Bez toho, čo robíme na poli kultúry, by sme to jednoducho neboli my.
Mám tendenciu porovnávať firmu k ľudskej bytosti. Každý v istej fáze pochopí, že ak nerobí niečo, čo presahuje jeho samého alebo jeho vlastný záujem, zmysel jeho existencie nemusí byť naplnený. Takto chápeme spoločenskú zodpovednosť.
Koncentrujeme naše aktivity na dve oblasti: umenie a vzdelávanie. Robíme to preto, lebo si myslíme, že práve nimi aspoň trochu pomáhame kultivovať spoločnosť.
Nemá to teda z vášho pohľadu biznisový dopad?
Určite to tak nechápeme. Nerobíme si výpočty, v ktorých by sme kalkulovali s návratnosťou našich aktivít v tejto oblasti.
Mäkké aspekty práce
V nedávnej ankete PwC a Forbesu medzi manažérmi slovenských firiem ste získali ocenenie Najrešpektovanejší CEO roka. Akým typom manažéra ste?
Mám vyštudovanú matematiku a informatiku na Matematicko-fyzikálnej fakulte Univerzity Komenského. Exaktné vedy boli mojím svetom aj po tom, ako som niekoľko rokov učil na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Bol som teda extrémne „ľavohemisférický“.
Dnes sa nachádzam na úplne opačnom póle. Oveľa dôležitejšie sú pre mňa mäkké aspekty mojej práce a cez ne harmonizácia celej banky.
Veľkú váhu na mojom stole majú témy ako stratégia a kultúra. Myslím, že odlíšiť sa dá len cez ne. Cez vytvorenie pozitívneho a „energetizujúceho“ prostredia, navyše so správnym smerovaním, kde sa riešia veci v ich hlbokom zmysle a pravdivo. Tu sa má šancu zrodiť výnimočnosť.
Väčší dôraz teda kladiete na vzťahy ako na čísla?
Možno to znie z úst riaditeľa banky prekvapivo, no všetko, čo sa dá vypočítať, ma zaujíma len veľmi málo alebo len v operatívnej rovine. Ide mi o to, aby sme boli unikátni. Platí, že merateľnosť a strategický dopad sú negatívne korelované.
Veľmi dlho mi trvalo, kým som pochopil Einsteinovu vetu, „Everything you can count, does not count“ (Všetko, čo môžete spočítať, sa nepočíta, pozn. red.). Dnes sa s ňou absolútne stotožňujem, no pred rokmi by som ju považoval za nezmysel.
To dosť vypovedá aj o vašich vzťahoch voči ľuďom v riadiacej štruktúre.
Považujem za dôležité robiť aktivity, ktoré sa snažia maximalizovať energiu, silu a odolnosť tejto inštitúcie.
Možno aj v jasnom kontraste s externým prostredím sa snažíme systematicky vylepšovať naše vnútorné prostredie, aby platila slušnosť, profesionalita, úcta, tolerancia. Takto môžeme cez našich kolegov a ich mikro-ekosystémy aspoň trochu ovplyvňovať aj vonkajšie prostredie.
Veľmi ma totiž trápi spoločenská klíma. Žijeme v prostredí, ktoré je plné polarizácie, agresivity, arogancie, neúcty k hodnotám, netolerancie. Som presvedčený, že nás to mnohodimenzionálne poškodzuje. Nikdy som si nemyslel, že budem žiť vo svete, kde budú tieto atribúty tak intenzívne prítomné.
Myslíte, že sa to zhoršuje?
Cítim to veľmi bytostne.
Čo vás v súkromí nabíja energiou?
Táto otázka pre mňa nie je jednoduchá. Závidím všetkým, ktorí vedia nachádzať work-life balans v športe. Ja nie som ten typ. Som navyše introvert, takže nečerpám energiu ani zo spoločenských aktivít.
Moja práca je plná udalostí s veľkou energetickou amplitúdou. Takých, ktoré sú príjemné, no aj náročné a vyčerpávajúce. Ak mám obdobie plné tých prvých, nemám veľkú potrebu riešiť work-life balans.
Ak tých druhých, pomáha mi, keď sa exponujem umeleckým vnemom. Som typ človeka, ktorý potrebuje napĺňať svoj zmysel tým, čo sa nedá vyjadriť finančnou hodnotou.
„Na stôl sa dostala takmer absurdná myšlienka, že by sme mohli ako facilitátora pozvať profesora stratégie Harvardovej obchodnej školy v Bostone,“ opisuje M. Liday zrod spolupráce s americkou univerzitou.
V učebniciach Harvardu
V jednom z rozhovorov ste spomenuli, že Tatra banka sa dostala do učebníc Harvardu. Povedzte nám o tom niečo viac…
Fungujeme v päťročných cykloch. Vtedy sa zastavíme, zamyslíme a snažíme sa pochopiť, ako vyzerá svet pred nami. Je to dôležité strategické cvičenie.
Aby sme však netrpeli lokálnou slepotou, prišli sme s nápadom, že by bolo dobré mať niekoho, kto by nás tým cvičením previedol. Na stôl sa dostala takmer absurdná myšlienka, že by sme mohli ako facilitátora pozvať profesora stratégie z Harvard Business School v Bostone.
Na naše veľké prekvapenie bola reakcia pozitívna a už počas dvoch päťročných cyklov sa k nám dvaja profesori pripojili a sprevádzali nás. Naposledy to bol profesor Felix Oberholzer-Gee, ktorý je na škole šéfom katedry stratégie.
V ostatnej učebnici stratégie Harvard Business School sa Tatra banka objavila ako príklad firmy s výnimočne dobre riadenou stratégiou. Dokonca nás zahrnuli aj do online kurzu stratégie ako špeciálnu prípadovú štúdiu. Nepoznám inú takú firmu v našom geografickom prostredí. Je to niečo výnimočné.
Keď komunikujete v rámci skupiny, sú krajiny, ktoré by sa chceli touto stratégiou inšpirovať?
Celá skupina má dokonca ambíciu inšpirovať sa niektorými našimi výstupmi. Prišli sme napríklad s projektom strategickej „road mapy“, ktorá sa dnes stala štandardom pre celú skupinu. Boli sme v tom inšpiráciou. Ide o praktické napĺňanie päťročnej stratégie, ktoré popisuje smery a princípy. Tie je potrebné zhmotniť v podobe postupov a cieľov na najbližšie dva roky. „Road mapa“ je teda naším krátkodobým návodom.
