Peter Krutil sa lúči s najväčším tuzemským peňažným domom. V jeho vedení pôsobil od roku 1998, posledných sedem rokov na pozícii CEO.
Slovenská sporiteľňa si tento rok pripomína dvesto rokov od svojho založenia. Do tretej storočnice bude viesť banku nová šéfka Michaela Bauer.
Vo funkcii nahradí Petra Krutila, ktorý formoval peňažný dom od čias, keď sa ho štát rozhodol privatizovať. V bilančnom rozhovore hovorí aj o najväčších výzvach a nevyhnutných zmenách, ktoré čakajú bankovníctvo.
Podľa mňa je to individuálne. Nemyslím si, že kravata je výsadou bankára alebo konkrétnej pozície. Skôr to odráža trend, ktorým sa spoločnosť uberá – smerom k voľnejšiemu, pohodlnejšiemu prostrediu pri práci. Mimochodom, kravatu pôvodne nosili chorvátski vojaci. Takže jej pôvod je celkom zaujímavý.
Snažím sa komunikovať aj s mladšou generáciou, ale zároveň mám na pamäti ľudí v strednom aj vyššom veku, teda „silver economy“. Povedzme si otvorene – táto skupina je z ekonomického hľadiska pre banku rovnako zaujímavá. Mladí predstavujú našu budúcnosť, nielen z pohľadu výnosov, staršie ročníky sú zas zdrojom tých súčasných.
Hovorí to, že Slovenská sporiteľňa bola od roku 1989 dobre manažovaná. Preto si udržala vedúce postavenie. Predovšetkým od obdobia privatizácie v rokoch 2000 a 2001, keď sa začala jej novodobá história. V tom čase mala aktíva vo výške približne šesť miliárd eur, dnes je to okolo 28 miliárd. To znamená zhruba štvor- až päťnásobný rast, čo približne zodpovedá rastu slovenskej ekonomiky meranému HDP. Dá sa preto povedať, že banky boli súčasťou úspechu krajiny, jej „krvným obehom“ a hnacím motorom celého ekonomického príbehu.
Je niečo, čo chcete odkázať svojej nástupkyni? V niektorých profesiách býva zvykom nechať „lístok“ s odkazom, čo urobiť…
Tváriť sa, že niet čo zlepšovať, by nie celkom zodpovedalo situácii. Samozrejme, existuje niekoľko oblastí, na ktoré by si mala Slovenská sporiteľňa dať pozor a kde môže ešte pridať. Takže určite bude niekoľko odporúčaní aj upozornení.
Aká je podľa vás perspektíva klasického poradcu? Moja generácia ešte potrebuje s niekým hovoriť, ale moja dcéra do banky možno nikdy nevstúpi. Ibaže by naozaj musela.
Myslím si, že si aj tak vytvorí komunikačný kanál s niekým, kto sa bude starať o jej finančné zdravie. Podobne ako v oblasti fyzického zdravia – aj keď máme digitálne služby, stále potrebujeme osobný kontakt s lekárom. Finančné a telesné zdravie sú podľa mňa dva najdôležitejšie aspekty spokojného života. Verím, že keď dozreje, aj mladá generácia sa bude zaoberať zásadnejšími otázkami – nielen hypotékou, ale aj sporením na dôchodok či prípravou detí na štúdium. To všetko sú témy, pri ktorých človek potrebuje osobnú radu. Takže verím, že aj vaša dcéra nakoniec za niekým príde, aby si overila, čo si prečítala v digitálnych médiách.
Bude to skôr bankový úradník alebo nezávislý finančný sprostredkovateľ? Lebo medzi týmito skupinami sa dnes vedie boj o klienta.
Podľa mňa bankových úradníkov dnes v pravom zmysle slova už ani nemáme.
Myslel som skôr pobočkového poradcu.
Áno, títo ľudia radia klientom. Dá sa povedať, že dnes máme minimum pracovníkov, ktorí by sa v pobočkách nevenovali poradenstvu a vykonávali len administratívu či back office. Väčšinou ide o konzultantov – ľudí, ktorí pomáhajú klientom udržať si finančné zdravie alebo ho zlepšiť.
Myslel som prirodzenú konkurenčnú situáciu – či si banka udrží kompletný servis pre klienta alebo sa stane skôr dodávateľom produktov pre nezávislých sprostredkovateľov. Na slovenskom trhu vidieť oba modely. Ako sa to vyvíja?
Banky budú úspešné len vtedy, ak si udržia klienta a budú preňho finančným konzultantom – teda stranou, ktorá napĺňa jeho potreby. Ak by sa z nich stali len dodávatelia produktov, viedlo by to k ich „skomoditneniu“ a tlaku na ceny, čo by negatívne ovplyvnilo ziskovosť. Preto si myslím, že banky sú doslova odsúdené byť finančnými poradcami – teda prinášať klientom pridanú hodnotu.
Zdroj: Robo Homola
Nemáme problém osloviť mladých ľudí. Problém tkvie skôr v tom, že dnes existuje na trhu oveľa viac atraktívnych povolaní – nielen z hľadiska náplne práce, ale aj odmeňovania. Zmenil sa aj životný cyklus zamestnancov, ľudia dnes častejšie menia pracovné miesta. To sťažuje budovanie dlhodobých vzťahov s klientmi, čo bola a stále je silná stránka Slovenskej sporiteľne. Udržať osobný kontakt pri dynamickom trhu práce je náročné. Mladí majú väčšiu tendenciu meniť zamestnanie, a to nielen v rámci bankového sektora. Často odchádzajú aj do úplne iných odvetví – napríklad do služieb, IT či startupov v oblasti biochémie. Konkurencia je dnes omnoho širšia než len medzi finančnými inštitúciami.
Takže už nestačí čakať, kým niekto príde na pohovor, ale treba chodiť priamo za nimi do škôl?
Presne tak. Dôležité je vyhľadávať talenty. Celý biznis – nielen banky – sa snaží byť efektívny, preto potrebujeme kvalitný výberový proces, aby sme našli tých najlepších ľudí, ktorí prinesú hodnotu klientom aj firme. Dnes je to omnoho prepracovanejšie než kedysi, pretože skupina naozaj kvalitných uchádzačov je užšia. Takýchto ľudí treba hľadať, udržiavať a rozvíjať. Mimochodom, takmer päť percent našich zamestnancov sú ešte študenti. Už s nimi pracujeme, ukazujeme im banku a hľadáme medzi nimi budúce „diamanty“.
Keď už hovoríme o fluktuácii, musím sa opýtať na jedného konkrétneho zamestnanca. Volá sa George. Ako dlho u vás ešte ostane?
George je s nami sedem rokov – dá sa povedať, že z pohľadu veku je ešte len na prvom stupni základnej školy. Pokiaľ však ide o jeho vedomosti – teda počet používateľov či hodnotenia na platformách –, je absolventom špičkovej univerzity.
Pýtam sa preto, že ide o robustný systém – a pri takých sa často rieši, či ich ďalej inovovať, alebo ich po čase úplne nahradiť. Niekedy môže byť jednoduchšie vytvoriť nový systém ako prerobiť starý.
George sa neustále zlepšuje a vzdeláva. Budúci rok pribudne nový modul – George Invest, teda akýsi nový predmet v žiackej knižke. Zameriava sa na investovanie, čo je podľa mňa veľmi zaujímavé, najmä pre mladých. Treba dodať, že sme súčasťou skupiny Erste, čo je veľká výhoda. Naše plány s Georgeom sú spoločné a cieľom je nájsť čo najlepšie technické riešenie, ktoré umožní prepojenie všetkých krajín a úsporu z rozsahu.
Takže to zjednoduším – o budúcnosti Georgea rozhodne Viedeň, kde je centrála Erste?
Nie, rozhodnú klienti.
Do čoho sa bude dať investovať prostredníctvom Georgea? Pôjde o akcie, indexové fondy alebo aj o zložitejšie štruktúrované produkty? Nebodaj aj forex?
Mnohé z týchto vecí sú už dnes v Georgeovi dostupné, ale pribudnú nové funkcie. Napríklad možnosť vytvoriť si viac portfólií. Môžete mať portfólio na dôchodok, krátkodobé sporenie či portfólio pre dcéru – všetky tri vedľa seba. Ako novinku môžem spomenúť investičné produkty, ktoré majú ako podkladové aktívum kryptomeny. Neznamená to, že si bude možné kupovať digitálne mince priamo, ale umožníme klientom investovať do produktov, ktoré sú na ne naviazané. Pribudnú aj ďalšie zaujímavé funkcie, napríklad upozornenia. Keď akcia dosiahne určitú cenu, aplikácia vás upozorní, že je vhodný čas predať, alebo kúpiť. George sa tak stane akýmsi malým poradcom či pomocníkom vo svete investícií.
Ako sa podľa vás zmení počet pobočiek do roku 2030?
Ťažko povedať. Momentálne síce znižujeme počet pobočiek, ale zároveň zvyšujeme ich veľkosť a kapacitu – teda počet ľudí a rozsah služieb, ktoré dokážu klientom ponúknuť na jednom mieste. Cieľom nie je znižovať náklady, ale prispôsobiť sa potrebám zákazníkov. Dnes tam väčšinou chodia tí, ktorí chcú poradenstvo. Klesá počet ľudí, ktorí prídu len kvôli drobnostiam či servisným úkonom. O tom, ako sa bude sieť vyvíjať, rozhodnú klienti. Ak budú chcieť pobočky v nákupných centrách, budeme tam. Ak sa presunú inde, pôjdeme za nimi.
Zatiaľ sme hovorili o mladých talentoch. Populácia však starne. Ľudia budú možno pracovať aj v dôchodkovom veku. Viete si predstaviť, že by v pobočkách pracovali penzisti – hoci len na čiastočný úväzok?
Verím, že to tak aj bude. Dúfam len, že budeme mať dôchodcov, ktorí budú chcieť pracovať, pretože dnes sú podmienky stanovené skôr tak, že mnohí odchádzajú do penzie predčasne, lebo je to pre nich výhodnejšie. Azda sa to zmení. V roku 2021 sme boli s kolegom v spoločnosti Apple, kde sme navštívili aj ich prvú predajňu v Palo Alto. Pracoval tam pán, ktorý mal 71 rokov, aj stredoškolák – a spolu s nimi rôzne vekové skupiny. Presne o to ide. Môj otec sa napríklad v banke cíti lepšie, keď komunikuje s niekým vo svojom veku, a mladí tiež uprednostnia rovesníkov.
Podľa údajov Národnej banky Slovenska má približne 11 percent obyvateľov investície v kryptomenách. Týchto klientov si nemôžeme dovoliť stratiť, inak by sme ich prenechali konkurencii – či už na Slovensku, alebo v zahraničí. A práve v oblasti krypta je zahraničná konkurencia veľmi silná.
Na druhej strane, ak vznikne digitálne euro, môže sa stať, že banku už nebudem potrebovať. Vystačím si s kryptopeňaženkou. Je to reálna obava?
Podľa mňa nie. Tento rok sa končí len jeho analytická fáza. To, ako je zatiaľ digitálne euro koncipované, nepredstavuje reálne riziko. Z môjho pohľadu to nie je hrozba pre banky. Jediný reálny vplyv je ten, že časť úspor obyvateľstva sa môže presunúť do tohto prostredia a odísť z bánk. No podobné je to aj pri investovaní do fondov – a je na nás, ako sa s tým vyrovnáme.
Malo by sa digitálne euro obmedziť, aby neohrozilo klasický bankový systém?
Nemám rád obmedzenia. Často vedú k obchádzaniu pravidiel a nesystémovým riešeniam. Verím, že Európska centrálna banka zaistí, aby digitálne euro neohrozilo stabilitu bankového systému v Európe.
Pri inováciách sa nedajú obísť fintechy. Ako ich vnímate?
Podľa mňa sú predovšetkým výzvou, hoci niektoré už vnímam aj ako konkurenciu, ale takú, ktorá nás motivuje. Fintechy veľmi dobre vedia identifikovať dieru na trhu. Či už v ponuke produktov, alebo cenotvorbe. Všímajú si, kde majú banky vyššie marže, a tam ponúknu klientovi lepší zážitok alebo nižšiu cenu. A to je presne to, čo musíme sledovať. Musíme byť veľmi flexibilní pri zavádzaní nových riešení. Príkladom sú instantné platby, ktoré od októbra musia podporovať všetky banky. Pôvodne s nimi prišli práve fintechy, no peňažné domy sa rýchlo prispôsobili a túto funkciu implementovali.
Môžu tieto zmeny, spolu s povinnosťou podnikateľov prijímať platby, obmedziť pozíciu kartových spoločností, ktoré mali doteraz veľmi silné postavenie?
Určite majú stále silnú pozíciu, hoci nie monopolnú. Podľa mňa však QR kódy môžu zohrať veľkú úlohu pri malých platbách. Cieľom je znížiť počet hotovostných transakcií a presunúť ich do digitálneho prostredia. A potom už bude na firmách, akú poplatkovú politiku zavedú – či zostanú pri QR kódoch, alebo sa to pokúsia dostať pod svoje krídla veľkí hráči.
Zdroj: Robo Homola
Na Slovensku máme tradičné aj menšie banky. Tie druhé bojujú o klienta bezplatnými účtami. Kto súboj vyhrá? Zvíťazia na trhu kontá zadarmo alebo si aj malé peňažné domy uvedomia, že musia za základné služby vyberať poplatky?
Menšie banky často ponúkajú účty zadarmo, aby získali konkurenčnú výhodu. No otázka znie, či ide o dlhodobo udržateľný model. Ja si myslím, že prichádza ku „komoditizácii“ kont. Účet prestáva byť niečím, čím sa peňažné domy odlišujú. Dôležité bude, aké služby sú s ním spojené. Chceme mať čo najviac každodenných interakcií s klientom – pri platbe, nákupe, poistení, sporení či financovaní potrieb. Konto môže byť zadarmo, ale služby okolo neho nie. Banky budú poskytovať čoraz širšiu ponuku prepojených služieb. Aj vďaka technológiám.
Ako konkrétne?
Balík služieb sa bude líšiť podľa životnej situácie klienta – či ide o rodinu, podnikateľa alebo cestovateľa. Budeme schopní pripraviť individuálne riešenie. Tomu hovoríme personalizácia bankovníctva – a to je len začiatok. Chceme prispôsobovať nielen účet, ale aj všetky služby okolo neho. Ide o to, aby klient vnímal hodnotu toho, čo preňho robíme. Základom sú dáta a poradenstvo. Napríklad ak viem, že klient pravidelne nakupuje v určitom obchode, môžem mu odporučiť, kde kúpi tovar výhodnejšie. Alebo mu pomôcť s výberom dodávateľa energií podľa spotreby. Práve v tom je naša výhoda oproti menším bankám, máme dáta. A chceme ich využívať v prospech zákazníkov.
Kedy by sa podobné riešenia mohli zaviesť?
Uvidíme. Technologicky to už dnes dokážeme – problémom je škálovanie a, úprimne, aj dopyt. Musíme zistiť, či o to klienti vôbec stoja. Môžeme mať výbornú službu, ale ak o ňu nie je záujem, nebude úspešná. Myslím si však, že mladá generácia to od nás bude očakávať.
Závisí to od banky. Každá sa sústredí na niečo iné, no myslím si, že v najbližších piatich až desiatich rokoch bude hlavným zdrojom príjmov stále úrokový výnos. Zároveň však rastie podiel poplatkov na profite. Vidno to aj u nás, výrazne rastie. Je to dôkaz, že sa banky menia. Ide o výnosy z investícií, bankového poistenia, operatívneho lízingu a podobných aktivít, ktoré budú čoraz dôležitejšie.
Tretím zdrojom bude schopnosť bánk prepájať ľudí, napríklad pomáhať firemným zákazníkom predávať svoje produkty iným klientom, ktorých peňažný dom pozná lepšie než oni. A štvrtým pilierom je podľa mňa poradenstvo – či už v oblasti rodinných financií, alebo biznisu. V podnikateľskom segmente pôjde o získavanie kapitálu, predaj spoločností a podobné služby, ktoré sú na Slovensku stále marginálne. V porovnaní s Európou a ešte viac s USA majú výnosy z operácií na kapitálovom trhu u nás minimálny podiel na príjmoch bánk.
Môže sa banka v budúcnosti trochu posunúť – už bude nielen poskytovateľom úveru, ale aj sprostredkovateľom rôznych foriem financovania?
Ťažko odhadnúť, ako ďaleko to zájde, ale je jasné, že banky budú musieť hľadať nové formy financovania. My sa o to snažíme – zatiaľ v malom, no je dôležité začať a neskôr to škálovať. Ide nielen o úvery, ale aj o dlhopisy, pri ktorých sme podľa mňa najaktívnejší na trhu. Ďalej ide o private equity a fondy rizikového kapitálu, ktoré sa snažíme viac rozvíjať. Ak by sme to nerobili, riskujeme, že o pár rokov budeme mať nevyváženú štruktúru klientov – inovatívne firmy by jednoducho odišli tam, kde majú lepší prístup k financovaniu.
Tento problém by mala riešiť nielen každá banka, ale aj štát a Európa ako celok. Najúspešnejšie firmy často končia v USA – čo nie je ideálne, ak chceme meniť štruktúru ekonomiky nášho kontinentu. V tomto ohľade je to kľúčové. Vyžaduje si to aj podporu vlády, ktorá musí vytvoriť lepšie podmienky na tento typ podnikania, nielen hľadať, čo ešte zobrať. Slovenská ekonomika v súčasnosti naráža na svoj rastový strop – teda na takzvanú pascu stredného príjmu. Ak chceme nový impulz, musíme zmeniť spôsob financovania a rozvíjať kapitálový trh, aj prostredníctvom bánk.
Môže byť riešením spoločný európsky kapitálový trh?
Podľa mňa je to jediná cesta. Musíme sa spájať do väčších celkov. Aktuálne prebieha iniciatíva siedmich krajín strednej Európy, hovorili o tom aj Chorváti.
Slovensko by malo byť určite jeho súčasťou. Ultimátnym cieľom by mal byť jednotný kapitálový trh v rámci Európy – jediné riešenie, ktoré dokáže konkurovať globálnym hráčom, teda burzám. Na ilustráciu, samotná spoločnosť Nvidia má väčšiu kapitalizáciu ako celý britský kapitálový trh. Ak to myslíme vážne so zmenou štruktúry ekonomiky, musíme preradiť na vyšší rýchlostný stupeň.
Je to jednoduché. Treba vytvoriť stabilné a predvídateľné podnikateľské prostredie, ktoré sa nemení každý rok. Firmy musia vedieť plánovať investície a rozvoj na niekoľko rokov dopredu – v prospech akcionárov, klientov aj ekonomiky ako celku.
Druhou oblasťou je vymožiteľnosť práva, ktorá u nás stále zaostáva. A napokon fiškálna politika – aktuálne podnikateľom skôr sťažuje život, a to malým, stredným aj veľkým. Cítiť plošný tlak, ktorý ekonomike nepomáha.
Predávali ste aj štátne dlhopisy pre retailových klientov, ktorí bežne neinvestujú. Dokážete si predstaviť, že začnú časom nakupovať aj podnikové obligácie?
Takýto segment už existuje, ale je malý, rádovo v jednotkách percent. Bolo by však žiaduce, aby rástol. Na Slovensku držia obyvatelia približne 40 percent úspor na bežných a termínovaných účtoch, zatiaľ čo v EÚ je to v priemere trochu menej a v USA len okolo 15 percent. To znamená, že peniaze chýbajú na financovanie investičných projektov a ľudia zároveň nedosahujú vyššie výnosy. Ekonomika tak beží na nižších otáčkach, než by mohla. Diverzifikácia portfólia by pritom nemala byť v rozpore so záujmami bánk – naopak, chráni klienta a z dlhodobého hľadiska zvyšuje jeho spokojnosť.
V Maďarsku má až 23 percent retailových investorov štátne dlhopisy, nasledujú Portugalsko so 16 percentami a Taliansko s trinástimi. Prekvapilo ma, že práve naši južní susedia sú na čele. V Poľsku je to napríklad osem percent. Nemyslím si, že tieto úrovne ohrozujú bankový biznis model. Takéto čísla považujem za zdravé. Znamenajú síce určitý odliv zdrojov z peňažných domov, ale v prospech ekonomiky a klientov, čo je podľa mňa správny smer.
Dlho boli dominantnou témou úvery na bývanie. Čo bude s hypotekárnym trhom v roku 2026?
Podľa mňa úroky môžu ešte mierne klesnúť. Sadzby Európskej centrálnej banky zrejme pôjdu dole. Otázne však je, ako sa budú vyvíjať výnosy na vládnych dlhopisoch, pretože štáty si budú musieť požičiavať viac, než pôvodne predpokladali. To platí nielen pri Slovensku, ale pri celej Európe.
Môže nastať zvláštna situácia, keď výnosy štátnych dlhopisov stúpnu a banky budú tlačené k vyšším sadzbám. Ak napríklad vládna obligácia ponúkne výnos 3,5 percenta, peňažný dom si za hypotéku vypýta aspoň 3,8 percenta, keďže zohľadňuje riziko, likviditu aj ostatné faktory.
V lete sme videli, že úroky okolo 3,5 percenta opäť rozhýbali záujem o hypotéky, no zároveň klesá schopnosť domácností sporiť. Preto neočakávam vysoké objemy nových úverov na bývanie ako v minulosti. Určite nie dvojciferný ročný nárast.
V lete sme zaznamenali dočasný zvýšený záujem, hypotéky sa rozbehli, no teraz to opäť mierne klesá. Myslím si, že nasledujúci rok sa budeme pohybovať približne na súčasných úrovniach.
Zdroj: Robo Homola
Očakávate väčší boj o klienta? Tí, ktorí nestihli refinancovať, mali doteraz štátne dotácie, ktoré sa končia na konci roka. Môže sa stať, že v januári pribudne veľa ľudí ochotných zmeniť banku aj pre pol percentuálneho bodu?
Takí klienti na trhu už sú. Banky priebežne reagujú a sú zákazníci, ktorí sú veľmi citliví na cenu. Keďže sadzby klesajú, rozdiely medzi ponukami sa zmenšujú. Marže sa pri nízkych úrokoch ťažšie zvyšujú. Preto neočakávam masívne presuny klientov, čo zatiaľ potvrdzujú dáta.
Veľkú úlohu zohrávajú sprostredkovatelia, banky sú však čoraz opatrnejšie. Niektoré zavádzajú dlhšie lehoty storna na provízie.
Naším cieľom je, aby klient dostal čo najlepší produkt a aby mu slúžil dlhodobo. Chceme, aby aj finanční sprostredkovatelia pristupovali k ponuke zodpovedne. Snažíme sa zrovnoprávniť internú sieť s externými sprostredkovateľmi.
Samozrejme, tí majú výhodu osobného prístupu. Prídu za klientmi domov, vybavia papierovanie, čo je pre ľudí pohodlné. Tento model je pre nás inšpiratívny a snažíme sa z neho poučiť. Zároveň však navrhujeme procesy tak, aby sme chránili zákazníkov. Nechceme, aby každoročne refinancoval len kvôli malej zmene úroku. To by nebolo v záujme zákazníka.
Očakávate, že niektorá veľká banka urobí v roku 2025 výraznejší krok, ktorý rozhýbe trh?
Nevidím kolegom do hlavy, takže odpoveď bude nudná – neviem.
Ako vidíte hypotéky v horizonte piatich až desiatich rokov?
To bude zaujímavé. Možno sa mýlim, ale očakávam, že sa začne prejavovať demografická zmena – starnutie populácie. Priemerný vek dlžníka už presiahol 50 rokov, čo je pre banky zaujímavé z hľadiska manažérstva rizika. Tento trend však nemôže pokračovať donekonečna. Banky budú musieť reagovať a prispôsobiť produkty staršej klientele – napríklad formou reverzných hypoték, ktoré sú bežné v krajinách ako Spojené kráľovstvo.
Myslím si, že v horizonte desiatich rokov sa tieto produkty objavia aj u nás – ako reakcia na meniacu sa vekovú štruktúru. Zároveň mladí ľudia majú dnes iný vzťah k bývaniu. Mnohí nechcú vlastniť nehnuteľnosť, uprednostňujú flexibilitu. Preto predpokladám, že nájomné bývanie bude mať čoraz väčší význam.
Pred pár rokmi sa Národná banka Slovenska snažila otvoriť tému legislatívnej úpravy reverzných hypoték, no politici ju rýchlo zmietli zo stola. Argument bol, aby dôchodcovia nepredávali strechu nad hlavou.
To bol populizmus a nesprávne chápanie reverzných hypoték. Tie nie sú založené na predaji strechy nad hlavou.
Tomu rozumiem. Reverzná hypotéka sa zakladá zjednodušene na tom, že človek síce predá byt, ale má právo dožitia a hneď dostane peniaze, znížené o časovú hodnotu, ktoré môže použiť na kvalitnejší život na dôchodku. Nehnuteľnosť sa speňaží až po jeho smrti. Je viacero modelov. Buď to rieši iba banka, alebo sa zapojí aj životná poisťovňa, ktorá ponúkne doživotnú rentu. Ako by to mohlo fungovať?
Ťažko povedať, ale téma bude určite aktuálna. Staršia generácia vlastní hodnotné nehnuteľnosti, ktoré nadobudla ešte za nižšie ceny. Zároveň si bude chcieť udržať životnú úroveň. Reverzná hypotéka predstavuje prostriedok, akým to možno dosiahnuť.
Dostane reverznú hypotéku len človek v Starom Meste, alebo aj napríklad vo Vrakuni či na Gemeri, alebo v Novohrade? V niektorých regiónoch s horšou demografiou je namieste otázka, či nehnuteľnosť bude chcieť niekto kúpiť.
To je presne problém. Aj dnes vidíme, že dynamika trhu je sústredená len v určitých lokalitách. Preto je dôležité podporovať podnikanie aj v menších mestách, aby sa Slovensko nekoncentrovalo len do niekoľkých centier.
Spojené kráľovstvo je krajina, kde je tento trh najrozvinutejší. Samozrejme, reality tam vyzerajú úplne inak. Treba však zohľadniť aj demografický vývoj. Podľa mňa sa týmto smerom budeme musieť pozerať, ak chceme zachovať výnosy banky, o ktorých sme hovorili na začiatku.
Nie každý, kto si dnes kúpil nehnuteľnosť, môže počítať s tým, že ju v budúcnosti výhodne speňaží. To určite nie. Je to veľmi dôležité rodinné rozhodnutie. Ide nielen o vlastníka, ale aj o jeho deti. Z pohľadu banky to tiež nie je jednoduchý produkt.
Pre banku ide aj o reputáciu.
Preto bude dôležité reverznú hypotéku dôkladne vysvetliť. Nie je to jednoduchý produkt, ale podľa mňa má potenciál a miesto na trhu.
Národná banka Slovenska má pomerne prísne pravidlá poskytovania hypoték. Môže sa stať, že demografické zmeny spôsobia, že peňažné domy budú ešte dôslednejšie, než to od nich vyžaduje regulátor?
Myslím si, že NBS veľmi zodpovedne riadi všetky riziká. Už dnes sleduje aj vekovú štruktúru dlžníkov. Ak by sa objavila nejaká anomália alebo extrémny faktor na trhu, určite by to regulovala.
Ako bude vyzerať firemný klient budúcnosti? Bude sa mu treba prispôsobiť?
Myslím si, že áno. Priemerný vek firiem na Slovensku zatiaľ výrazne neklesá, ale vo svete sa skracuje. Spoločnosti dosahujú vrchol výkonnosti rýchlejšie a fáza „dospelosti“ je kratšia. Inými slovami, podniky skôr dosiahnu maximálnu kapacitu a potom príde rozhodnutie, či ich predajú, alebo investujú do niečoho nového.
Čo to v praxi znamená?
Pre banku je kľúčové byť pri klientoch už v začiatočných fázach, aj keď sú rizikovejšie. Práve vtedy sa vytvára dôvera a dlhodobý vzťah. Podnikatelia v tejto fáze si zaslúžia uznanie. Často idú „na doraz“ a práve to je dôvod, prečo sa im chceme venovať.
Zároveň nám to pomáha diverzifikovať portfólio naprieč priemyselnými odvetviami. Naša krajina bola tradične silná v strojárstve. Podľa nášho nedávneho prieskumu Startup Report Slovensko 2025 sa dnes 38 percent startupov orientuje na IT a softvér, 15 percent na zdravotníctvo a osem percent na vzdelávanie. Tieto oblasti sú pre banku zaujímavé aj z pohľadu úverového portfólia – chceme v nich mať expozíciu. Samozrejme, existujú aj sektory, kde už sme opatrnejší a rizikové váhy sú vyššie.
O aké oblasti ide?
Nechcem menovať odvetvia, skôr typy firiem. Väčšie podniky, ktoré sú úzko zamerané len na slovenský trh, sú zraniteľnejšie. Tuzemská ekonomika je otvorená, preto sledujeme, či majú spoločnosti schopnosť distribuovať produkty alebo služby aj do iných krajín, aspoň v rámci regiónu.
Zároveň platí, že banky by mali byť partnerom aj v ťažších časoch. Často sa hovorí, že peňažný dom požičiava dáždnik, keď svieti slnko, ale vezme ho, keď začne pršať. My sa snažíme byť klientom oporou aj v horších obdobiach.
Slovenská sporiteľňa má dvesto rokov. Dá sa vyjadriť jednou vetou, čo všetko sa za toto obdobie stalo?
Je to neuveriteľný príbeh firmy, ktorá je staršia než krajina, v ktorej pôsobí. To jej dáva istý punc. Myslím, že existujú len dve spoločnosti staršie ako Slovenská sporiteľňa. Je to príbeh tohto regiónu. Aj so vzostupmi, pádmi, vojnami a ľuďmi, ktorí ju posúvali dopredu.
Slovenská sporiteľňa stála pri budovaní historickej budovy Slovenského národného divadla – financovala stavbu fontány pred ním. Zažila aj množstvo podnikateľských príbehov po roku 1989. Väčšina veľkých korporátnych klientov mohla pokračovať v činnosti aj vďaka nej. Je to miesto, kde sa zbieha množstvo príbehov tejto krajiny – a keď tu pracujete, máte možnosť ich vnímať v koncentrovanej podobe. To bolo na tej práci najkrajšie.
Sporiteľňa prežila vojny, totalitný režim, rôzne prevraty. Platí, že bankovníctvo pretrvá aj v časoch, keď sa svet mení?
Aj v minulosti sa menila úloha bánk a transformuje sa aj dnes. Niektorí pochybujú, či budú existovať o desať či 20 rokov. Ja si myslím, že určite áno. Kým budú existovať peniaze, euro a ľudia budú veriť, že meny sú najlepší prostriedok výmeny tovaru a služieb, budú existovať aj banky.
Mimochodom, pri určitom zjednodušení, aj spomínaný bitcoin je iba iná forma tej istej dôvery – ľudia sa dohodli, že mu veria. A kým bude treba tieto hodnoty spravovať a prerozdeľovať, budú potrebné aj spoľahlivé inštitúcie. Možno raz budú mať všetci „dosť peňazí“ – a potom bude úloha bánk zložitejšia. No to už je iná kapitola.
Ako hodnotíte svoje takmer 30-ročné pôsobenie v Slovenskej sporiteľni?
Cítil som sa tam dobre – dúfam, že to bolo aj vidieť. Hodnotenie však prenechávam iným, posudzovať sám seba je náročné. Nebola to pre mňa láska na prvý pohľad. Prišiel som s konkrétnou misiou: dokončiť privatizáciu a reorganizovať banku tak, aby fungovala ako štandardný podnikateľský subjekt, ktorý je dôležitou súčasťou ekonomiky. To sa podarilo.
Postupne som si však Slovenskú sporiteľňu úprimne obľúbil. Nebolo ľahké rozhodnúť sa odísť, ale verím, že príchod novej CEO – s novým pohľadom – bude prínosom pre banku aj pre mňa. Sám som cítil potrebu posunúť sa ďalej, naučiť sa niečo nové a opustiť komfortnú zónu. Chcel by som ešte skúsiť „jedno rodeo“.
Čo vás Slovenská sporiteľňa naučila?
Že autenticita sa vypláca. Že nie všetko sa dá merať číslami. Bankový biznis sa nezakladá len na ukazovateľoch. Úspech sa dá hodnotiť aj bez nich. Táto banka vždy kládla dôraz na vzťahy a ľudskosť, nie len na ekonomiku, hoci tá zostáva kľúčová.
Naučila ma tiež, aké dôležité je komunikovať – vysvetľovať veci veľkej skupine ľudí tak, aby pochopili spoločný cieľ. A dala mi šancu dostať sa na miesta, kam sa bežný človek nedostane. Za to som veľmi vďačný.
V sporiteľni ste od roku 1998.
Áno, od 18. decembra 1998.
Ako ste si vtedy predstavovali budúcnosť Slovenskej sporiteľne a bankovníctva? Predpokladali ste, ako to bude vyzerať v roku 2025?
Veľakrát sme plánovali – krátkodobo, strednodobo aj dlhodobo. Dnes už to druhé trochu vynechávame, pretože svet sa mení príliš rýchlo. Máme stratégiu, ktorú napĺňame v kratších cykloch.
Keď sme banku privatizovali, považovali sme za jej najväčšiu výhodu širokú pobočkovú sieť. Mala vtedy šesť miliárd eur aktív, bola najväčšia v tuzemsku, no prišla o väčšinu korporátnych klientov, ktorí prešli do Slovenskej konsolidačnej. Nevedeli sme si predstaviť, že peňažné domy raz narastú štyri- až päťnásobne.
Vtedy sme digitál nevnímali ako kľúčový distribučný kanál. Dnes sa polovica produktov predáva prostredníctvom neho a zvyšok v pobočkách. Stále však platí, že chceme byť najdostupnejšou bankou – či už pomocou pobočiek, bankomatov, vkladomatov, alebo digitálnej platformy George.
Ktoré rozhodnutia alebo momenty boli pri vývoji Slovenskej sporiteľne najdôležitejšie?
Na začiatku sa menil celý biznis model a zavádzali sa klasické princípy riadenia. Bola to štátna banka, prejavil sa nános minulosti. V prvej fáze išlo hlavne o stabilizáciu systému – a to sa, myslím, podarilo. Potom nasledovalo obdobie racionalizácie, znižovania nákladov a optimalizácie počtu zamestnancov. Každá fáza bola dôležitá, pretože bez predchádzajúcej by nemohla prísť nasledujúca. Bez úsporných opatrení by sme len ťažko dokázali zrealizovať digitalizáciu a transformáciu banky.
Sporiteľňa nebola „sexi“, bola skôr stabilná, spoľahlivá, ale trochu nevýrazná. Chceli sme z nej urobiť atraktívnejšiu „dámu so šarmom“ a technologickou zručnosťou, ktorá si pritom zachová serióznosť a zodpovednosť.
Od privatizácie má sporiteľňa v sebe rakúsku DNA.
Dokonca od roku 1825. Sporiteľňa vtedy vznikla z filiálok Die Erste v Bratislave.
Vyzerala by dnes sporiteľňa inak, ak by ju nekúpili Rakúšania, ale Briti alebo Američania?
Podľa mňa áno. Akcionári zohrávajú veľmi dôležitú úlohu. So všetkými pozitívami aj negatívami. Táto banka odráža svojho akcionára. Nie je zameraná len na zisk, ale plní aj širšiu spoločenskú úlohu. Môžeme to robiť práve vďaka akcionárom. Pomáhame zraniteľnejším skupinám, podporujeme začínajúcich podnikateľov. Nadácia Slovenskej sporiteľne je dôležitou súčasťou našej identity.
Zatiaľ si len vyberám, kde bude to „vystúpenie“. Verím, že to bude niečo iné ako doteraz – život je zmena. Možno to bude rodeo na väčšom trhu, ako je slovenský.
Zostanete vo finančníctve, hoci napríklad v jeho modernejšej podobe? Alebo pôjdete úplne iným smerom? Počas čakania na fotenie sme sa rozprávali, že chodíte do fitnescentra. Nezaložíte napríklad sieť fitiek?
Fitko asi nie. Úprimne, ešte neviem. Nechcem povedať niečo, čo by sa neskôr ukázalo ako nereálne. Môže prísť ponuka, ktorá sa neodmieta. No v tejto chvíli by som povedal, že ma láka širší záber. Možno mimo tradičnej bankovej sféry.
Ak by ste rozbiehali nový biznis na zelenej lúke, aký by bol primárny zdroj financovania?
Kombinácia vlastných a cudzích zdrojov. Podľa typu biznisu by som sa rozhodol, či pôjde o súkromné zdroje alebo bankové financovanie.
Práve tie cudzie zdroje ma zaujímajú. Bankové alebo iné?
Vždy som sa snažil použiť čo najmenej vlastných a čo najviac cudzích zdrojov. Možno aj preto ma láka predstava postaviť sa „na druhú stranu rieky“ – pozrieť sa na veci nie očami bankára, ale podnikateľa, ktorý s tými peniazmi pracuje inak.
