Pod beskydskými kopcami napísal Hynek Tyl príbeh, o ktorom ste asi ešte nepočuli. Príbeh jednej z najväčších IT skupín v Česku. Teraz sa o ňom rozhodol porozprávať.
Vďaka technológiám, ktoré dodáva, vyrástla nejedna česká firma. V priebehu troch dekád u neho začali nakupovať české podniky hardvérové vybavenie aj softvérové riešenia na mieru.
Hynek Tyl je bez preháňania priekopníkom IT distribučného trhu v Českej republike a jeho eD invest group má dnes tržby okolo 600 miliónov eur. Ostravský rodák a patriot však namiesto výškových budov vždy preferoval výhľady z Beskýd a Jeseníkov.
Veľká, no nenápadná budova leží v pokojnej vedľajšej ulici, bokom od ruchu hlavnej triedy Mariánskych hôr. „Dlho som veril, že firmu majú reprezentovať predovšetkým jej riaditelia a kľúčoví zamestnanci. Tí, ktorí sú v prvej línii. Lenže mladí ľudia, ktorí k nám v posledných rokoch nastúpili, mi ukázali, že to nestačí.“
„Hoci nenápadná, hlava firmy má byť viditeľná,“ vysvetľuje vlastník veľkej firmy, ktorého najčastejšie stretnete oblečeného v štýle business casual.
V informačných technológiách je veteránom – pôsobí v nich vyše 35 rokov a začínal v čase, keď mala počítač doma len hŕstka ľudí.
K programovaniu som sa dostal vďaka otcovi, ešte pred revolúciou pracoval vo výpočtovom stredisku OKD, kde som mal možnosť vidieť už zhruba od deviatich rokov originálne veľké sálové počítače IBM. Niekedy okolo 15 rokov som dostal svoj prvý počítač. Keď sa na neďalekom gymnáziu otvorila trieda programovania, bola to jasná voľba, aj keď som sa na gymnázium veľmi nehodil.
Bol som antisystémové dieťa, ktoré v českom školskom systéme dosť trpelo. Som dyslektik, v humanitných predmetoch som bol na vyhodenie, v technických som bol nadpriemerný. Vtedy sa to však nevedelo.
Aké to bolo?
Rozhodne nie ľahké a snáď najhoršie to bolo s jazykmi. Len jedna pani učiteľka sa mi po rokoch ospravedlnila za to, že nevedela, čo je dyslexia. Na druhej strane, v mojom živote vždy bola asi polovica niečoho, čo som musel vytrpieť, čo ma zocelilo, a potom polovica, ktorá ma bavila.
Na Vysokej škole banskej, kde som študoval automatizáciu riadenia, už to bolo lepšie. Tam som sa konečne mohol venovať svojmu vysnívanému odboru – tvorbe softvéru. Aj keď škola bola v tej dobe technicky taká zastaraná, že sme so spolužiakmi rovnako hľadali možnosti v podnikoch, ktoré mali prístup k západným technológiám. Vďaka tomu sme sa rýchlo posúvali dopredu.
Ostrava nebola v tom čase zrejme typické technologické centrum. Ako sa vám tam vyrastalo?
Pozor, to sa práve málo vie, ale Ostrava bola skryté technologické centrum. Za minulého režimu si OKD, Vítkovice a NHKG (predtým Nová huť Klementa Gottwalda, teraz Liberty Ostrava) vďaka tomu, že mali devízy, mohli dovážať originálne stroje IBM.
Ostatné podniky museli veľa pracovať s počítačmi z Bulharska a Česka, ktoré boli poruchovejšie a boli to de facto kópie týchto strojov. Vďaka týmto podnikom tu bola časť ľudí, ktorí sa dostali do zahraničia. To mi veľmi pomohlo, pretože som sa stretával s ľuďmi, ktorí boli v IBM reálne vyškolení.
Čo vo vašom detstve najviac ovplyvnilo to, kým ste dnes?
Formoval ma šport, šach, učiteľ programovania, drsnejší ráz Ostravska – a potom aj presun na vidiek za Ostravu. Tam som mal odmala veľa povinností a stal sa zo mňa okrem iného celkom schopný poľnohospodár. Denne som hodinu a pol rýľoval, hrabal, rúbal drevo alebo pracoval s kosou. Aj vďaka tomu mám v sebe hlboko zakorenenú pracovnú disciplínu.
Denne som hodinu a pol rýľoval, hrabal, rúbal drevo alebo pracoval s kosou. Aj vďaka tomu mám v sebe hlboko zakorenenú pracovnú disciplínu.
Preniesli ste si zo športu niečo do podnikania?
Určite vytrvalosť. Na začiatku som behal, najmä orientačný beh, chvíľu som sa venoval basketbalu a súťažne som hral šach. Práve šach ma naučili, že aj partia, ktorá vyzerá stratene, sa dá otočiť – keď sa v koncovke hrá s pokojom, rozmyslom a presnosťou. To je veľká životná lekcia. Nenechať sa odradiť priebehom, ale hrať naplno až do konca.
Mali ste v športe nejaké ambície?
Nie, pre mňa to bol skôr spôsob, ako sa ako introvertné dieťa dostať do kolektívu.
Dnes už na introverta nevyzeráte… Čo sa zmenilo?
S úspechmi v podnikaní a s tým, ako som si postupne vybudoval nejaké postavenie, prišlo aj sebavedomie.
Aký bol ďalší krok vo vašom príbehu?
Po vysokej škole som nastúpil na ročnú vojenskú službu. Krátko pred revolúciou som sa vrátil a začal učiť na VŠB moderné technológie objektového programovania. Zároveň sme so spolužiakom z vysokej školy rozbiehali podnikanie. Už v októbri 1990 sme zakladali prvú akciovú spoločnosť na severnej Morave – údajne išlo o tretiu novovzniknutú akciovku v kraji.
Jiří Zerzoň
Prečo hneď akciovka?
Potrebovali sme tomu dať pre zahraničné firmy nejaký status, aby sme sa vôbec mohli uchádzať o distribučné kontrakty.
Bol ste vy ten iniciátor?
Myslím, že to bola spoločná cesta. Obaja sme boli silní v programovaní, ale zároveň sme rýchlo začali premýšľať o tom, ako svoje schopnosti preniesť do biznisu. Tušili sme, že v oblasti technológií príde veľký rozmach a nemýlili sme sa. V tom čase vznikali tisíce nových počítačových firiem, ale počas niekoľkých rokov ich väčšinu rýchlo preveril trh a ostali len tí, ktorí dokázali spojiť odbornosť s podnikavosťou.
Ako spomínate na začiatky podnikania?
Na začiatku sme neboli najrýchlejšie rastúcou firmou, ale boli sme veľmi systematickí. Nešli sme cestou vysokých marží ani externého kapitálu – všetko sme budovali z vlastných prostriedkov. Zatiaľ čo iným vtedy banky požičiavali stovky miliónov vďaka známostiam, my sme prvé dva roky fungovali bez úveru.
Sústreďovali sme sa na predaj softvéru, ktorý bol najlacnejší a zároveň sme mu dobre rozumeli, postupne sme si vybudovali silné dodávateľské kanály – najprv v Nemecku, neskôr v USA. Vďaka disciplíne a efektívnym procesom sme boli schopní konkurovať aj firmám s niekoľkonásobne vyšším kapitálom.
Zatiaľ čo iným vtedy banky požičiavali stovky miliónov vďaka známostiam, my sme prvé dva roky pracovali bez úveru.
Od začiatku sme si kľúčové časti obchodného systému programovali sami a vytvorili sme rozsiahly katalóg s viac ako 2 500 produktmi, ktorý sa v IT komunite stal legendou. Inšpirovali sme ostatných štyrmi zásadnými inováciami: denne aktualizovaným B2B cenníkom a akčným letákom, adresovanými skladmi s vlastným softvérom pre riadenie logistiky, plne funkčným e-shopom pre partnerov už v roku 1997 a rozhodnutím zostať čisto v B2B segmente – chceli sme sa vyhnúť obchodom so štátnymi firmami.
90. roky v tomto boli dosť divoké… Vďaka systematickému prístupu a vlastnej infraštruktúre sme sa už na konci 90. rokov stali jednotkou v IT distribúcii. Kupónovú privatizáciu sme zámerne vynechali – firma rástla a mala zdravý základ. Aj preto nás vtedy Microsoft pred cestou Billa Gatesa do Česka označil za úspešný príklad technologického podnikania v regióne.
E-shop už v roku 1997?
Áno, už v roku 1997 sme pre partnerov rozbehli plne funkčný e-shop. A tu by som spomenul svoju prvú veľkú chybu – nikdy sme ho nerozbehli pre koncových zákazníkov. Urobili to však za nás všetky firmy ako T. S. Bohemia a Alzy, ktoré u nás nakupovali a vďaka nám vyrástli.
Nemrzí vás to?
Nie, našli sme si vlastnú cestu, ale až časom som pochopil, že každá nová vec musí mať vlastníka „nápadu“, ktorý projekt dostane z nuly do väčšej firmy.
Ako to bolo s Billom Gatesom?
V 90. rokoch sme boli jednou z troch spoločností, ktoré boli oslovené, aby s Billom Gatesom diskutovali o rozvoji biznisu v Česku. V tom čase západné firmy pochybovali, že predaj softvéru bude v našom regióne fungovať vo veľkom, lebo tu prevládala pirátska distribúcia. Všetci si softvér kradli – kopírovali, čo dnes mladšie generácie ťažko pochopia. My sme sa rozhodli ísť inou cestou a postupne sme ľuďom dokázali, že je možné predávať legálny softvér.
My sme sa rozhodli ísť inou cestou a postupne sme ľuďom dokázali, že je možné predávať legálny softvér.
Vďaka spolupráci s Microsoftom, ďalšími firmami a právnymi kanceláriami sme pomohli zmeniť mentalitu a presvedčili firmy, že pirátstvo je nezákonné. Tento proces bol pomalý, ale nakoniec viedol k postupnému prechodu na legálne nákupy, najprv u zahraničných firiem a neskôr aj u českých. My sme sa cez softvér vrátili k hardvéru, ktorý sme začali predávať. Na začiatku milénia už sme na českom trhu zastupovali vyše sto značiek. Vtedy pre mňa nastal zásadný zlom.
Aký?
Vtedy som sa stiahol z dennej operatívy a dve dekády som firmu riadil z pozície vlastníka s odstupom. Snažil som sa byť v úlohe strategického dohľadu, ale vyhýbal som sa návratu do exekutívy. Myslel som si, že hýbateľom má byť výkonný manažment.
Čím ste sa vtedy zaoberali?
Bol som v prípade firiem skôr v úlohe vlastníka, investora a dohliadal z väčšej diaľky, ale že by som mal viac voľného času? To sa povedať nedá. Podnikanie si stále vyžadovalo veľa energie a pozornosti, takže na osobný život mi aj tak nezostalo veľa priestoru. Dočasne som sa s rodinou odsťahoval do Spojených štátov. Keď som bol malý, na školách som trpel pre neznalosť jazykov. Chcel som, aby to moje deti nezažili.
To musela byť skvelá skúsenosť.
Áno, Amerika nakoniec pomohla nielen deťom, ale aj mne samotnému a nepriamo celej firme. Vďaka tomu, že som bol mimo, som sa na podnikanie začal pozerať inou optikou. Pochopil som, že zavedené firmy často zabijú dobré nápady. Preto sme začali testovať, ako budovať nové firmy alebo investovať do startupov.
Prečo ste sa pred siedmimi rokmi vrátili?
Ukázalo sa, že bez silného impulzu od zakladateľa sa tím často sústreďuje len na operatívu a krátkodobé ciele, zatiaľ čo dlhodobá vízia chýba. V startupovej fáze ťahá firmu dopredu nadšenie, ale po niekoľkých rokoch energia prirodzene klesá.
Keď sa na to pozerám s odstupom času, každá firma by si pred odchodom zakladateľa mala vytvoriť nielen silné HR zázemie, ale aj inovatívne jednotky, ktoré budú schopné prinášať nové impulzy. U nás sa toto podcenilo – a práve preto som sa v roku 2018 musel k firmám znovu vrátiť. Dnes s nimi prechádzam procesom redizajnu: upravujeme našu víziu, štruktúru i smer tak, aby obstáli v novej ére.
Ľudia si pozývali známych, nábor bol viac o pocite ako o systéme. Až po čase nám došlo, že toto už nestačí.
Čo presne sa u vás podcenilo?
Napríklad HR oddelenie sme na začiatku vlastne vôbec nemali. Ľudia si pozývali známych, nábor bol viac o pocite ako o systéme. Až po čase nám došlo, že toto už nestačí, že HR musí byť premyslený proces, kde sa s ľuďmi cielene pracuje, starostlivo sa vyberajú aj rozvíjajú. To uvedomenie však prišlo neskôr, než by bolo ideálne. Teraz to teda rozdúchavam naprieč celou skupinou.
Ako to vyzerá v praxi?
Pochopil som, že ak sa majú veci skutočne posúvať dopredu, nestačí sa opierať len o tradičné veľké firmy našej skupiny. Tie sa musia zamerať na to, čo vedia najlepšie. Vedľa nich je však potrebné budovať nové, vlastnými silami zakladaním startupov alebo cez akvizície.
Preto teraz smerujeme k tomu, aby sa holding do troch rokov prirodzene rozdelil na dve rovnocenné časti – jednu investičnú, kde budeme investovať do externých príležitostí a vytvoríme aj fond pre externých investorov, a druhú, ktorá bude podnikateľská, zameraná na rozvoj našich firiem.
Aké najväčšie výzvy dnes riešite?
Najväčšou výzva je pre nás práve konkurencia nadnárodných firiem, ktoré majú výhodu globálnych distribučných kontraktov. Ak chceme uspieť, musíme ponúknuť niečo navyše – väčšiu flexibilitu, rýchlosť, vzťah a reálnu pridanú hodnotu.
Nejde iba o distribúciu tovaru. Chceme značkám ponúknuť kompletné zázemie – od marketingovej podpory cez školenia, inštalačné a doplnkové služby až po softvérové nástroje, ktoré predajcom pomáhajú efektívne riadiť obchod za využitia umelej inteligencie. Ide o múdre prepojenie všetkého, čo sme za roky vybudovali.
Vytvárame platformu, ktorá vie byť partnerom značkám, ktoré chcú viac než len logistiku. Cieľom je poskytnúť komplexný servis. Tak, aby si každý výrobca mohol vybrať: buď masový nízko nákladový prístup u globálnych firiem, alebo náš pokročilý model, kde dostane silné obchodné zázemie aj osobnú starostlivosť.
Máte aj ďalšie nové projekty?
Aktuálne ma prvýkrát láka finančný svet. Fascinuje ma, ako sa na sekundovej báze pohybujú obrovské množstvá dát naprieč trhmi – a kto z nich dokáže niečo vyťažiť, môže získať výraznú konkurenčnú výhodu. Pracujem na projekte, ktorý analyzuje terabajty dát a hľadá cesty, ako z rozdielov cien v pohybe aktív vytvoriť obchodovateľný vzorec.
Rozhodne nepôjde o nejaké leňošenie pred televíziou. To väčšinou končí celkovou degradáciou.
Chceme prepojiť naše technologické know-how s finančným trhom, kde bežne nepôsobíme. Vízia je ponúknuť šikovný softvér investorom. Baví ma hľadať nové smery, aj keď spočiatku nevyzerajú na istý výsledok – tie najlepšie nápady často rastú z neistoty a postupným vylepšovaním nápadu.
Ako dlho ešte vydržíte súčasné pracovné nasadenie?
Podnikanie vnímam ako celoživotný údel a životný štýl, ktorý prijímam tak, ako prichádza – s krízami aj úspechmi. Nemám žiadnu métu a pokoj v Karibiku po vzore niektorých úspešných startupistov ma rozhodne neláka. Rovnako by ma to čoskoro prestalo baviť. Slovo dôchodok pre mňa nič neznamená.
Minimálne ešte desať rokov chcem pracovať naplno. Potom firmu začnem postupne odovzdávať nástupcom a budem sa viac venovať rodine a novým koníčkom. Rozhodne však nepôjde o nejaké leňošenie pred televíziou. To väčšinou končí celkovou degradáciou. Môj život vždy bol a bude aktívny.
