Podnikateľ Oszkár Világi hovorí v druhej časti titulkového rozhovoru z októbrového vydania magazínu Forbes o tom, ako ho pandémia slintačky a krívačky pripravila o celé stádo, prečo investuje mimo Európy a ako zachraňuje tradičné firmy.
Pôvodne prišiel do rafinérie Slovnaft v roku 2003 na tri roky po tom, čo ju na prelome milénia kúpil maďarský MOL. Nakoniec pobudol omnoho dlhšie, ako zamýšľal. Oszkár Világi pôsobí na čele bratislavskej rafinérky ako predseda predstavenstva šestnásť rokov a ako generálny riaditeľ už devätnásť.
Podnikanie jedného z najbohatších ľudí Slovenska, Oszkára Világiho, zostáva skryté v spleti mnohých firiem, no jeho objem je čoraz zjavnejší. Világi hovorí o rodinnom biznise, ktorý siaha od Brazílie cez Česko, Slovensko, Maďarsko a Rumunsko až na Blízky východ a do Indie, v takom veľkom rozsahu ako ešte nikdy.
V prvom rozhovore po takmer pätnástich rokoch, odkedy sa v marci 2011 objavil na jednej z prvých obálok magazínu Forbes, odhaľuje spôsob, akým uvažuje pri rozširovaní svojich biznisov, aj zákulisie obchodných dohôd s dlhoročným biznisovým partnerom a ďalším členom rebríčka najbohatších Slovákov, Jánom Sabolom.
Popritom prezrádza, prečo sa v podnikaní stal v posledných rokoch čoraz opatrnejším. „Svet je zrazu nevypočítateľný. A obávam sa, že také ľahké, ako to bolo, to už viac nebude. Mám taký pocit, že dobré časy sú už za nami.“
Takto vyzerá svet Oszkára Világiho. Najbohatšieho slovenského podnikateľa s maďarskými koreňmi, ktorý má právom prezývku „Pán Žitného ostrova“. A povesť podnikateľa, ktorý sa dokáže dohodnúť s každým. Hoci, ako sám hovorí, časy sa zmenili.
Prečítajte si druhú časť rozhovoru s Oszkárom Világim.
Poďme na vaše vlastné podnikanie, pri pohľade zvonka značne diverzifikované. Čo spája biznisy, ktoré s rodinou ovládate?
Poviem to tak, že verím v potravinárstvo, energetiku a logistiku – a okolo toho sme vybudovali veľkú časť našich biznisov. V poslednom období verím aj v zdravotníctvo, kde začíname viac investovať. A potom sú biznisy, pri ktorých som si povedal, že predstavujú dobrú príležitosť, hoci priamo nesúvisia s týmito sektormi.
Napríklad?
Napríklad farmaceutický priemysel, Saneca Pharmaceuticals, čo bol podnik v ekonomickej kríze, ktorý sme pomáhali zachrániť.
Je ešte niečo, čo spája vaše podnikanie?
Verím v to, že biznisy treba vertikálne integrovať. Napríklad pri potravinárstve a poľnohospodárstve nestačí mať len jednu časť reťazca – musíte mať prvovýrobu, spracovateľské závody a ideálne aj distribúciu. Potom máme napríklad železničné vagóny.
Tie vyrábame v Nymburku, v závode, ktorý sme vybudovali na zelenej lúke. Začali sme ho budovať, keď sme vycítili príležitosť a uvedomili si, že je tam kríza (po tom, ako skrachovala neďaleká vagónka v meste Louny – pozn. red.). Je to opäť integrované – opravovať ich môžeme v Šuranoch. Často vstupujeme do podnikov v kríze, vieme ich stabilizovať a zlepšiť. Podstatou našej činnosti je teda sektorová a vertikálna integrácia a viera v to, že sme dobrí výrobcovia.
Aký hrubý zisk EBITDA tvoria všetky podniky, ktoré ovládate?
Úprimne, ebitdu (zisk pred zdanením, úrokmi a odpismi – pozn. red.) vo svojom podnikaní nesledujem. Pre mňa je rozhodujúce to, čo zostane po zdanení.
To sedí. Za celú skupinu to je okolo miliardy eur.
Trvám na tom, že to, čo vidíte uvedené v registroch, je presné. Všade tam, kde máme podiel nad 20 – 25 percent a vzniká nám zákonná povinnosť zverejňovať, to vidíte dobre.
Čo tvorí najväčšiu časť z tohto objemu tržieb?
Pozrite sa len na Interagros (obchodník s obilím, ktorého vlastní Világi spolu so sabolovcami prostredníctvom firiem Heliades a Helios Invest – pozn. red.). Tam sme mali za vlaňajšok tržby takmer 330 miliónov eur. Ďalších zhruba 200 miliónov je v poľnohospodárstve, približne po sto miliónov robia Euromilk (mliekarne) a Istermeat (mäsovýroba). A ďalšie firmy robia zostatok (okolo 200 miliónov eur – pozn. red.). Keď to všetko spočítate, dostanete sa na miliardu.
Ktoré podniky tvoria najväčšiu časť z poľnohospodárskych tržieb?
Podniky z dvoch hlavných oblastí – tradičné poľnohospodárstvo a spracovanie. V spracovateľskom segmente dominuje Istermeat, podnik zameraný na mäso. Nasleduje mliekareň a menšie spoločnosti zamerané napríklad na výrobu vína. V prvovýrobe má kľúčové postavenie Exata Group s pridruženými družstvami, dopĺňaná menšími podnikmi, orientovanými na ovocné sady, rastlinnú a ďalšiu výrobu.
Sú pre vás najdôležitejšie?
Prvovýroba a tradičné poľnohospodárstvo sú pre nás dôležité, pretože sú priamo naviazané na potravinársky priemysel. Podnikanie v tejto oblasti mi dáva zmysel, pokiaľ viete vytvoriť vertikálnu integráciu, ak napríklad časť produkcie mlieka, ktoré sa spracúva, pochádza z vlastných zdrojov. Okolo tohto podnikania máme vybudovanú celú infraštruktúru.
Podobne je to aj pri mäse – v Dolných Salibách rozširujeme farmy na ošípané tak, aby aspoň 30 percent produkcie mäsa bolo z vlastných zdrojov. Odtiaľ zásobujeme Istermeat. Interagros tiež zásobujú čiastočne naše podniky. Nemáme napríklad mlyny, ale prinajmenšom v mäsovom a mliekarenskom priemysle máme poskladanú každú časť mozaiky.
Ako máte podelené biznisy so skupinou okolo Jána Sabola? Niečo je možné vyčítať z obchodných registrov, niečo nie. Ako to teda je?
Trvám na tom, že to, čo vidíte uvedené v registroch, je presné. Všade tam, kde máme podiel nad 20 – 25 percent a vzniká nám zákonná povinnosť zverejňovať, to vidíte dobre.
Napríklad pri Interagrose to máte ako podelené?
Na polovicu.
Máte na polovicu podelené aj ďalšie biznisy s Jánom Sabolom? Napríklad poľnohospodárske družstvá pod holdingom Exata?
Niekde na polovicu, niekde viac. Poľnohospodárstvo a poľnohospodárske družstvá sú však špecifické. Tvorí ich asi 30 subjektov a v mnohých sú aj bývalí vlastníci ako minoritní akcionári. Pri každom družstve je vlastnícka štruktúra iná.
So skupinou pána Sabola máme spoločné poľnohospodárstvo, Sanecu, výrobu vagónov a spoločné aktivity v Rumunsku. Vo všeobecnosti platí, že vo všetkých biznisoch, kde sme so sabolovcami, máme približne 50 percent.
FOTO: FORBES/ROBO HOMOLA
Vplyv slintačky a krívačky na biznis
Do akej miery vás zasiahla tohtoročná pandémia slintačky a krívačky?
Veľmi výrazne. Podarilo sa nám zachrániť iba jednu farmu na strednom Slovensku. Na dvoch sme mali choré zvieratá a na tretej, hoci tam sa pandémia nepotvrdila, sme museli všetky zvieratá preventívne usmrtiť.
Podľa toho, čo ste zverejňovali, ste prišli zhruba o dvetisíc dojníc…
V skutočnosti je to horšie. Prišli sme o dvetisíc dojníc, ale aj o osemsto býkov, aj o ďalších štyristopäťdesiat jalovíc. Dokopy sme prišli zhruba o 3 400 zvierat, ktoré sme museli usmrtiť. Strata nie je len v stáde – prišli sme aj o zásobovanie našich podnikov. Teraz kupujeme všetko mlieko na spotových trhoch, aby sme udržali výrobu v našej mliekarni. A je tam aj ľudský rozmer. Naši ľudia sa o tie zvieratá starali, niesli to veľmi ťažko.
Bola to najväčšia rana, akú ste vo svojom vlastnom podnikaní zažili?
Takú veľkú škodu v takom krátkom čase sme ešte nikdy neutrpeli. Je to ťažké. Niečo budujete desať rokov a zrazu máte prázdne maštale. A ľudia musia naďalej chodiť do práce, hoci sa im na to ťažko pozerá. Poľnohospodárstvo je náročný biznis. Nikdy nemáte istotu, že prinesie zisk. Raz príde sucho, inokedy choroba.
Päťdesiat rokov sme tu nemali slintačku a zrazu prišla. Sú to tragické situácie, ktoré zasiahnu aj ľudí. Naučili sme sa, že choroba sa môže hocikedy vrátiť a treba byť pripravený.
To znamená, že investujete viac do hygienických opatrení v maštaliach?
Áno. Stratili sme predstavu, že nám už nehrozia vážne choroby, obdobie voľného života sa skončilo. Musíme byť veľmi ostražití. Sústredíme sa viac na biosecurity a budeme robiť všetko pre to, aby sa to nezopakovalo. Je to veľké ponaučenie – po dobrých časoch vždy prídu aj tie zlé. Ako sa hovorí, minútu pred problémom ešte žiaden problém nebol.
Dovážate mlieko na spracovanie zo zahraničia?
V prechodnom období kupujeme všade, kde sa dá – na Slovensku a niečo aj v okolitých krajinách. Z toho vznikajú vyššie náklady, aj v podobe dopravných nákladov. Ďalším problémom je výpadok tržieb, niektoré zmluvy sme nedokázali splniť pre nedostatok mlieka. Celková škoda je preto omnoho vyššia.
O koľko peňazí ste pre slintačku a krívačku prišli?
Odhadujeme to približne na 14 miliónov eur. To sú priame náklady na obnovenie stáda a ďalšie výdavky spojené s dezinfekciou a s prípravou farmy na repopuláciu.
Konečný účet uvidíme, až keď začneme opäť naplno zásobovať obchody. Časť nákladov by mohol pokryť príspevok z výzvy ministerstva, no ten je určený hlavne na obnovu chovov. A ani to nebude ľahké – v Európe nie je ľahké kúpiť také množstvo dobytka a dotáciu možno čerpať len do konca roka. Aby sme splnili podmienky, potrebujeme nakúpiť minimálne 3 100 kusov dobytka.
Zdroj: SITA/HaZZ
Ilustračné foto
Aký to bude mať vplyv na výsledky vašich firiem?
V mliekarňach sme plánovali navyšovať tento rok tržby o 10 – 15 percent, pravdepodobne zostaneme na rovnakých tržbách ako vlani. Istermeat sme udržali, tam aj tento rok dúfame v nárast o zhruba 10 percent.
Máte odhad, ako to ovplyvní ceny pre spotrebiteľov? Bude drahšie mlieko alebo mäso v obchodoch?
Nie, to nevieme nijako ovplyvniť. Veľké obchodné reťazce dovážajú odtiaľ, kde je to lacnejšie. Nevieme to veľmi premietnuť do cien produktov, bojujeme na globálnom trhu. Je to podobné ako pri cenách pohonných látok v Slovnafte. Pravdou však je, že posledných osem – desať rokov sa spotrebitelia stali citlivejšími na pôvod potravín. Stále viac vyžadujú čerstvé slovenské mäso či mlieko namiesto dovážaného a rozmrazeného. A na tom sme aj s rodinou veľa pracovali.
Budete realizovať investície, ktoré ste si naplánovali ešte pred pandémiou slintačky a krívačky?
Nič z toho procesu sme nezastavili. Naďalej veríme, že musíme investovať – jednak do zlepšenia existujúcich výrobných kapacít, jednak do budovania nových. V mliekarenskej výrobe plánujeme v tomto roku investíciu približne tri milióny eur, predovšetkým do zvýšenia efektívnosti. Zároveň pripravujeme projekty na rozšírenie portfólia a v segmente spracovania mäsa plánujeme v priebehu dvoch rokov investovať ďalších šesť až osem miliónov eur.
Platí aj naďalej váš zámer postaviť celkom nový mäsokombinát?
To je stále v našich hlavách.
A už na tom pracujete?
Pripravujeme projektovú dokumentáciu, kreslíme návrhy. S výstavbou chceme začať do dvoch-troch rokov a dokončiť ju v štandardnom čase. Potravinársky priemysel má pre nás veľký význam, pôsobíme v ňom už dvadsať rokov a veríme v to, že má budúcnosť. Verím, že kvalitné jedlo a dostatok pohybu tvoria základ zdravého života. To je ďalšia vec, ktorá spája naše podnikanie – podporujeme ľudí v ich životnom štýle, v poctivom stravovaní aj v športe.
Máte pomerne silné zastúpenie mäsových výrobkov v poľskej Biedronke, ktorá prišla nedávno na slovenský trh. Je podobné budovanie nových distribučných sietí pre vás najlepší spôsob, ako ďalej rásť?
Rásť dokážeme hlavne vďaka našim dlhoročným partnerom, ale pokiaľ budeme vyrábať kvalitné produkty, budú atraktívne pre každého, kto chce na Slovensku predávať. Naša filozofia stojí na kontrolovanom dodávateľskom reťazci – chceme presne vedieť, odkiaľ produkty pochádzajú a čo obsahujú. V tom vidíme našu úlohu: ponúkať poctivé a transparentné výrobky.
V minulosti ste boli značne kritický, čo sa týkalo spolupráce s obchodnými reťazcami a ich podpory lokálnych výrobcov. To sa už zlepšilo?
Zlepšilo sa to pod obrovským tlakom verejnosti. Posun, že kupujúci trvajú na domácich produktoch, je obrovský – v porovnaní s obdobím pred desiatimi rokmi. Ľudia si aj pre rôzne škandály uvedomili, že domáce je zdravšie a ešte aj chutí lepšie.
Môžem len pochváliť tak kupujúcich, ako aj štát, že pokutami a rôznymi hygienickými pravidlami prinútil reťazce, aby sa vrátili k domácim dodávateľom. Dnes sa reťazce správajú inak, postupne sa dostávame na úroveň západných štátov. Ešte stále nie je na pultoch tretina domácich produktov, ako by to malo byť, ale už sú aspoň prítomné a ich podiel narastá.
Počas roka ste prevzali značku Starý otec. Čo vás s ňou čaká?
Do konca roka musíme rebrandovať sedem predajní na značku Kukkonia. Najprv sa sústredíme na Bratislavu, potom by sme radi išli aj do ďalších veľkomiest na západe Slovenska. Veríme, že to bude mať úspech.
Tento segment sa vracia – menšie obchody s čerstvým pečivom a s kvalitnými potravinárskymi výrobkami. Sieťou predajní Kukkonia sa snažíme podporovať aj najmenších výrobcov, ktorí nemajú dostatok výrobných kapacít, aby sa dostali do veľkých reťazcov – aby aj oni mali šancu a priestor na trhu a neboli vytlačení veľkými značkami.
Budete niektoré predajne zatvárať?
Zhruba tri či štyri budeme zatvárať – tam, kde nám to nedáva ekonomický zmysel. Niektoré ďalšie otvoríme. Do budúcnosti chceme aj expandovať, ale len v rozumnej miere. Na konci tohto roka budeme mať zhruba 12 predajní Kukkonia.
Nechceme investovať tam, kde je značná neistota, a to v dvoch rovinách – v správaní sa trhu alebo regulačného prostredia.
Pivo, vagóny, lietadlá
V minulosti ste avizovali, že chcete rozširovať opravovne vagónov v Šuranoch aj o ich výrobu. To je stále v hre?
Prednedávnom sme odovzdali novú halu na opravu vagónov (rozhovor sme nahrávali koncom júla – pozn. red.). Výrobu máme v českom Nymburku, kde sme vlani vyrobili 1 300 vagónov, a sme tretím najväčším výrobcom v Európe (s firmou Nymwag – pozn. red.).
Pri pohľade na výsledky šurianskych opravovní vidíme vlani mierny prepad: tržby 31 miliónov eur a zisk 1,2 milióna eur. Výroba vagónov vám vynáša viac?
V Česku robíme tržby okolo 110 miliónov eur ročne.
A s akou ebitdou?
Zhruba päť miliónov eur ročne.
Aké ďalšie investície plánujete v tomto roku, prípadne v ďalších?
Prevažne v spracovateľskom segmente s cieľom ďalšieho rastu, no zároveň priebežne investujeme vo všetkých oblastiach na udržiavanie a modernizáciu existujúcich kapacít. Máme rôzne plány, napríklad aj v poľnohospodárstve by sme radi expandovali za hranice. Zatiaľ to počítame a sledujeme situáciu, ale svet sa dnes odhaduje veľmi ťažko.
Ste pri investíciách opatrnejší?
To určite sme. Európa sa mení a nejde správnym smerom, čo má vplyv aj na spotrebiteľské správanie. Kým neuvidíme jasnejšie kontúry zmien, ich rozsah a vplyv, zostávam opatrný. Nechceme investovať tam, kde je značná neistota, a to v dvoch rovinách – v správaní sa trhu alebo regulačného prostredia. Takže možno je čas výraznejšie investovať mimo Európy. To sme už aj začali a budeme v tom pokračovať.
Ako tieto investície vyzerajú?
Napríklad s výrobou vagónov sme išli do Indie – tam máme miestneho partnera, preinvestovali sme tam okolo 20 miliónov eur. Našou prednosťou na indickom trhu je, že máme aj licencie na rôzne typy vagónov. (Indickým partnerom je rodinná firma Adventz Group, Világi tam investuje spolu so skupinou AZC Group Jána Sabola, od roku 2024 spolu budujú závod na výrobu železničných vagónov s kapacitou 2 400 vagónov ročne, rovnako tam budujú aj nový závod na výrobu biopalív – pozn. red.)
Zvažujeme aj Brazíliu, kde by sme mohli pôsobiť v poľnohospodárstve, ale zatiaľ nič nie je rozhodnuté.
V minulosti ste hovorili, že Ázia je zaujímavá nielen v sektore poľnohospodárstva, ale aj energetiky.
Áno, priestor vidíme aj inde. Napríklad so Saneca Pharmaceuticals sa pozeráme po farmaceutickom sektore na Blízkom východe. Tamojší partneri nás oslovili, keďže potrebujú licencie a výrobné kapacity, s čím vieme pomôcť. Kľúčové je však mať spoľahlivého lokálneho partnera, lebo riadiť biznis zo strednej Európy je zložité. Štát tam navyše podporuje rozvoj priemyslu, čo uľahčuje budovanie fabrík na zelenej lúke. A určite platí, že je jednoduchšie investovať na Blízkom východe alebo v Indii než v Európskej únii.
Museli by ste ísť do partnerstva s vládou?
Naším partnerom sú miestni podnikatelia, vlády im pomáhajú sa uplatňovať. Pred konečným rozhodnutím o investícii si však musíme vybudovať vzájomnú dôveru a medziľudské vzťahy.
Podľa čoho si vyberáte partnerov v zahraničí?
Pozeráme sa na históriu partnera, kapitálovú silu, renomé a taktiež na ľudský rozmer. Musíme si vedieť sadnúť, rozprávať sa o hodnotách a o živote. Ak sa zladíme, potom to môže klapať aj biznisovo. Ale o tom by vám mohol viac povedať Ján Sabol, on riadi tieto naše aktivity.
Mali sme odlišný pohľad na biznis, preto sme sa rozišli. Teraz sa tomu venuje moja dcéra a syn Jána Sabola, Matej, a riešia množstvo problémov.
Nie, tak to nebolo. Fabriku sme spolu vybudovali na zelenej lúke. Bývalého partnera sme vyplatili a teraz firmu konsolidujeme. Nedosahovala také výsledky, aké sme si predstavovali (za rok 2023 dosiahla rekordnú stratu takmer dva milióny eur – pozn. red.).
Mali sme odlišný pohľad na biznis, preto sme sa rozišli. Teraz sa tomu venuje moja dcéra a syn Jána Sabola, Matej, a riešia množstvo problémov. (Rumunský pivovar podal ešte koncom roka 2023 návrh na vyhlásenie konkurzu z dôvodu platobnej neschopnosti, v apríli 2024 však podnikateľ vyrovnal účty a holandská spoločnosť Lixid Projekt, ktorá tlačila rumunského výrobcu čipsov do konkurzu, z konania odstúpila. Podľa Indexu stál za holandskou firmou Oszkár Világi – pozn. red.)
Plánujete sa v Rumunsku rozširovať?
Čo sa týka čipsov Csíki, chceme nabehnúť na výrobu v plnej kapacite – to pravdepodobne aj dosiahneme. Pri pive (Forbidden Csíki Beer – pozn. red.) máme ešte asi 30 percent voľnej kapacity. Najprv sme vybudovali menší pivovar, no bol to taký úspech, že sme hneď vybudovali väčší. A ten musíme najprv naplniť a dosiahnuť také obraty, aké potrebujeme. Biznis s pivom nie je ľahký.
Koľko ste do rumunského výrobcu piva a čipsov investovali?
Celkovo okolo 20 miliónov eur.
Plánujete prikúpiť aj niečo ďalšie v Rumunsku?
Uvidíme. Rumunsko má problémy s deficitom štátneho rozpočtu a konsolidácia môže zasiahnuť spotrebiteľov.
Ak by ste sa posilňovali, tak v spotrebiteľskom sektore?
Logickým krokom by bolo kúpiť pôdu a pestovať vlastné zemiaky, z ktorých by sme vyrábali čipsy. Presne to zapadá do našej filozofie – vyrábať aspoň 30 percent z toho, čo sme sami vypestovali.
Naďalej vlastníte s Jánom Sabolom aj farmy v Rusku? Jednu ste mali v juhosibírskej oblasti, druhú na hraniciach s Čínou, dokopy zhruba 18-tisíc hektárov pôdy.
Nie, farmu na rusko-mongolských hraniciach sme už zatvorili a prenechali ju miestnym partnerom. Najprv prišiel covid, potom vojna, logisticky to prestalo dávať zmysel. Mali sme veľký sen, ale nevyšiel.
Máte ešte iné aktívum v Rusku? Či už sám, alebo s Jánom Sabolom?
Nie, nemám a ani neplánujem.
Bola to pre mňa od začiatku obrovská a hodnotná firma, ktorá má bohatú históriu a tradíciu vo výrobe lietadiel Albatros. Sú to tie najpredávanejšie lietadlá na výcvik pilotov na svete, predalo sa ich už tritisíc kusov. Keď mali finančné ťažkosti, tak sme do toho s partnermi vstúpili a dokončili vývoj nových lietadiel.
Firmu tvorí vyše 230 inžinierov a celkovo 1 700 zamestnancov s takými zručnosťami, že by bolo škoda takú firmu nezachrániť. Vyrábajú tiež súčiastky pre Airbus a Embraer (brazílsky výrobca lietadiel, český závod je ich hlavným priemyselným partnerom v Európe, vyvíja súčiastky pre ich lietadlo C-390 Millenium – pozn. red.). Pri vstupe do tejto spoločnosti nás viedla snaha o zachránenie stredoeurópskej firmy s hodnotami a tradíciou.
FOTO: FORBES/ROBO HOMOLA
Kúpa podielu v Aero Vodochody
Pôvodne ste v tomto obchode figurovali ako právnik a prostredník medzi Pentou, ktorá pre Aero Vodochody dlho hľadala kupca (čo sa Pente v roku 2020 podarilo, keď sa dohodla s maďarskou HSC Aerojet, ktorú z väčšej časti vlastnil Kristóf Szalay-Bobrovniczky a z menšej česká zbrojárska firma Omnipol – pozn. red.), a maďarským kupujúcim. Následne ste sa podľa maďarského portálu HVG objavili od roku 2022 v akcionárskej štruktúre so zhruba tretinovým podielom, práve keď sa Bobrovniczky stal ministrom obrany v piatej vláde Viktora Orbána. K tomu ste sa ako dostali?
Jeho podiel sme odkúpili. Nepôsobil som tam ako žiadny prostredník a už vôbec nie ako právnik.
Nie?
Od samého začiatku bolo mojou úlohou ako skúseného manažéra vytvoriť celú štruktúru obchodu. Poznal som Pentu aj maďarských partnerov. Keď som mal možnosť vstúpiť ako akcionár, urobil som to. Predchádzajúci vlastník sa stal ministrom a od neho sme odkúpili jeho podiel.
Pribúdajú už objednávky od maďarskej vlády?
Máme objednávky od maďarskej vlády, českej vlády, robíme aj pre iné štáty. Firma sa pekne rozbehla.
A je podľa vás v poriadku, že objednávky zadáva minister firme, ktorej bol niekdajším vlastníkom?
Objednávku zadal ešte predchádzajúci minister. Navyše, vo firme má 15 percent aj maďarský štát. (V čase, keď došlo k objednávke, bol súčasný maďarský minister obrany Szalay-Bobrovniczky s vládou prepojený len nepriamo, a to cez svoju manželku, ktorá bola do minulého roka hovorkyňou maďarskej vlády a dnes je predsedníčkou strany Fidesz v Budapešti.
Prvé tri lietadlá z objednávky na 12 cvičných prúdových lietadiel Aero L-39 Skyfox dodala firma vo februári tohto roka maďarskej vláde, objednávka v hodnote 70 miliárd forintov, čiže asi 176 miliónov eur, bola zadaná ešte v roku 2022 – pozn. red.)
A vy ste kedy vstúpili do firmy?
Zhruba osem mesiacov po tom, čo to Penta (v roku 2021) predala.
Očakávate, že vám budú pribúdať aj objednávky od slovenskej vlády?
Je to kvalitné lietadlo, perfektné na výcvik, a je aj cenovo najlacnejšie na trhu. Pokiaľ chce niekto kúpiť dobré lietadlo za normálnu cenu, tak to naše je tá najlepšia investícia.
Dúfam, že to slovenská vláda využije. Je to firma zo strednej Európy a naše letectvo už má s týmito lietadlami skúsenosti. (Slovenský minister obrany Robert Kaliňák na jar pripustil, že by Slovensko mohlo podľa vzoru Maďarska objednať cvičné lietadlá Skyfox L-39 od Aero Vodochody, pričom v počte by sa mohlo inšpirovať maďarskou vládou – pozn. red.)
Máte nejakých zákazníkov na prúdové lietadlá aj mimo strednej Európy?
Samozrejme, napríklad vo Vietname, evidujeme aj záujemcov z Blízkeho východu. Naša kapacita je dvanásť lietadiel ročne, čo už máme vybookované, a chceme kapacitu rozšíriť na 18. Výroba sa postupne rozbehne, hoci to nie je ľahké. Ak by sme to chceli ešte navýšiť, museli by sme urobiť aj väčšie investície. Nevylučujem však ani to.
Čím to je, že v ostatných sektoroch zostávate opatrný, ale práve v tomto pôsobíte optimisticky?
Pretože nejde o útočné lietadlá, ale o cvičné stroje. Kupujú ich vlády aj súkromné osoby, napríklad Elon Musk lieta na ikonickom albatrose. (Najbohatší muž sveta vlastní Aero L-39 Albatros, Musk sa vyjadril, že je to „najzábavnejšie lietadlo“, aké kedy vlastnil – pozn. red.)
Skôr to myslíme tak, či vnímate súčasnú bezpečnostnú situáciu v Európe a tlak Bruselu na investície do obrany aj ako biznisovú príležitosť.
Pokiaľ niekto kupuje veľké lietadlá, ako stíhačky F-15, F-35 alebo Gripen (bojové lietadlo vyrábané švédskou firmou Saab – pozn. red.), potrebuje k nim aj menšie stroje na výcvik. Bez toho to skrátka nejde. Hodina letu v gripene stojí niekoľkonásobne viac, v našom prúdovom lietadle sú tie náklady pätinové. Pritom tie lietadlá majú rovnaké vlastnosti ako gripeny a musíte s nimi rovnako zaobchádzať. Som presvedčený, že časom bude dopyt prevyšovať naše kapacity. Každý bude chcieť trénovať svojich pilotov.
Klub prišiel o veľké štartovné, pritom ho financujem aj z vlastných zdrojov. Som fanúšik DAC-u, trápi ma to viac ako kohokoľvek iného.
Vylúčenie DAC z Konferenčnej ligy
Prejdime ešte k futbalu, do ktorého tiež investujete. Neľutujete nákup klubu ETO Győr?
Nie. Futbal zapadá do našej filozofie, že všetko, čo ako rodina robíme, musí mať aj spoločenský dosah. Napríklad DAC a ETO Győr dokopy trénujú 700 detí, ktoré tam športujú minimálne štyrikrát do týždňa. To je investícia do budúcnosti.
Pomáhame vychovávať generáciu, ktorá nesedí za počítačom, ale športuje, je v kolektíve a učí sa hodnotám ako poctivá práca, výsledky a súdržnosť. Má iný prístup k výkonu, tímovej práci a hľadaniu si miesta v tíme. Futbalom budujeme charakter – jasné, že všetci nebudú profesionálni športovci, ale môžu z nich vyrásť slušní ľudia so zdravým prístupom k športu a životu. Pokiaľ chcete meniť región k lepšiemu, potrebujete spojencov. Toto sú naši budúci spojenci.
Narážali sme skôr na to, či neľutujete, že z dôvodu vášho vlastníctva ETO Győr vyradila UEFA DAC Dunajskú Stredu z Európskej konferenčnej ligy, za čo ste utŕžili veľa kritiky.
Tam sa ukázalo, že byť transparentný sa nie vždy oplatí. Vytvorili sme jasnú vlastnícku štruktúru – každý klub vlastní iná nadácia a tá môže vymenovať riaditeľa klubu. Nijako nezasahujeme do chodu klubu.
Ale porušili ste pravidlá UEFA, ktoré pre konflikty záujmov zakazujú viacnásobné vlastníctvo.
To by som tu rád uviedol na pravú mieru. Porušili sme pravidlo, keď sme nevytvorili novú vlastnícku štruktúru do 1. marca, čo nám však bolo oznámené len 28. februára.
Je absurdné, aby sme to stihli za jeden a pol dňa. Nevedeli sme, že je reálne, aby sa oba kluby dostali do európskych súťaží. Keď už to tak začalo vyzerať, tak sme vlastnícku štruktúru prerobili a definovali právomoci. To nám už však UEFA nechcela akceptovať. Nikde nie je napísané, že moja dcéra nemôže vlastniť futbalový klub, ak ja vlastním iný.
FOTO: MOL ARENA
Ako to chcete riešiť?
Preštudujeme rozhodnutia UEFA a dáme to do poriadku tak, aby oba kluby mohli v budúcnosti súťažiť. Je mi to ľúto, najmä kvôli DAC-u.
Poškodili ste tým klub?
Možno áno, ale poškodil som aj sám seba ako majiteľa. Klub prišiel o veľké štartovné, pritom ho financujem aj z vlastných zdrojov. Som fanúšik DAC-u, trápi ma to viac ako kohokoľvek iného.
Čím to je, že sa klubu dlhodobo nedarí presadiť v európskych súťažiach?
Nie je málo to, čo sme dosiahli. Máme na konte 8 300 bodov z európskych súťaží, ktoré sme získali zo siedmich štartov. Futbalu sa treba venovať dlhodobo.
A to isté súbežne robíme s ETO Győr. Podarilo sa nám s tímom, o ktorom si nikto nemyslel, že to dokáže, postúpiť do prvej ligy a nakoniec aj do konferenčnej. (ETO postúpilo do play-off Konferenčnej ligy.) Za úspechom Győru je aj skutočnosť, že sme mali už desaťročné skúsenosti s budovaním tímu v DAC-e. Budovať úspešné futbalové mužstvo si vyžaduje trpezlivosť a tvrdú prácu, nie zázraky za krátky čas.
