Rokovania za vyše sedemsto miliónov eur stroskotali na komunikačnom konflikte. Investičná skupina plánuje obnoviť Slovalco, expandovať s bankou a pripraviť viaceré firmy na burzu.
Veľký rozhovor s Jaroslavom Haščákom vyšiel v plnom rozsahu v júnovom čísle Forbes Slovensko. Na webe ho pre jeho rozsah publikujeme v piatich častiach, ktoré postupne mapujú najväčšie firmy Penty, jej investičné plány aj ambície za hranicami Európy.
V prvej časti Haščák vysvetľoval, prečo skupina nechce predať Fortunu a ako ju plánuje dostať do Ázie. Druhá sa venovala expanzii siete Dr. Max, miliardovým akvizíciám v Taliansku a možnému vstupu do Vietnamu či na Filipíny. V tretej hovoril o nemocniciach, poisťovni Dôvera a o tom, prečo Penta podľa neho na slabom štáte nezarába, ale skôr dopláca na jeho zlyhania.
Štvrté pokračovanie sa začína nevydarenou kúpou 365.bank, ktorá podľa Haščáka stroskotala na banálnom konflikte s Patrikom Tkáčom. Hovorí aj o expanzii Penta banky, obnovení výroby v Slovalcu, plánovanej hlinikárni vo Vietname, budúcich vstupoch na burzu a o tom, ako sa s vekom mení jeho prístup k riziku.
Áno a veľmi. Bola to transakcia, na ktorej som sa spolu s kolegami Iainom Childom a Mariánom Slivovičom výrazne angažoval. No v kľúčovej etape sa pokazili vzťahy s Patrikom Tkáčom, ktorý sa rozhodol, že nás „vytrestá“ a že to predá niekomu inému.
To musela byť vážna vec.
Práveže nie, bola to úplná blbosť (smiech). No už sa máme zase radi, boli sme spolu na večeri. Proste komunikačná chyba. Je to škoda, lebo som si myslel, že to naozaj kúpime my. Mali sme na to najlepšiu pozíciu na trhu. Boli by sme schopní s tou bankou urobiť oveľa viac – aspoň to si neskromne myslím. Aj nám to viac sedelo do portfólia ako im (KBC má na slovenskom trhu ČSOB, Penta má retailovú Prima banku, poznámka redakcie).Na konci dňa som bol aj prekvapený, koľko za to zaplatili, lebo sa na nás dotiahli.
Ponúkali ste aj vy vyše sedemsto miliónov za 365.bank?
Boli sme schopní toľko zaplatiť. No rokovania o kúpe sa rozkladajú v čase a vidíte, že do toho vstupuje množstvo premenných. Nám to za škrípalo v kľúčovom období, mierne ochladli vzťahy. Zhrniem to tak, že mi je ľúto, že sme 365.bank nekúpili my.
Čo to bude znamenať pre budúcnosť Prima banky?
Keď sme vstupovali do Prima banky, predpokladali sme, že sa trh bude konsolidovať. Zo štyroch veľkých predajov, ktoré sa udiali, sa nám podarili dva – Dexia (v roku 2011) a Sberbank (v roku 2015, poznámka redakcie). Tie ďalšie, aj OTP banku aj 365.bank, získala materská spoločnosť ČSOB. That’s life. Čiže prvý predpoklad sme mali správny, ale neuspeli sme vo všetkom. To, čo sa nám darí napĺňať, je, že sa potrebujeme stať jedným z lídrov na hypotekárnom trhu. Skoro z nuly sa nám podarilo vybudovať portfólio hypoték vo výške zhruba šiestich miliárd eur, sme najrýchlejšie rastúcou bankou na tomto trhu, a to sa nám s výnimkou jedného či dvoch rokov aj darí napĺňať. Pritom slovenský hypotekárny trh je jeden z najviac kompetitívnych v celej Európe, a to ešte nehovorím o tom, že máme bankovú daň, a teda brutálne efektívne daňové zaťaženie.
Dáva vám zmysel ponechať si v portfóliu Prima banku, pokiaľ nemáte ani len šancu posunúť sa v objeme aktív medzi top troch hráčov na trhu? Pretože kúpa 365.bank posunula ČSOB bližšie k lídrom a vám sa vzdialila.
Áno, rozhodne. Prima banka je kľúčovou časťou nášho portfólia. Na druhej strane sa vždy pozeráme aj na to, ako vyzerá trh, a uvidíme, čo nám život prinesie do cesty.
Tak sa spýtame priamo: Je Prima banka na predaj?
Nie, hoci nás neustále oslovujú, aj z tej top trojky. Na mojej úrovni raz za pol roka.
Dobre, a ak by ste chceli ešte rásť, máte koho kúpiť?
No veď to, že nemáme. Nikto nie je na predaj.
Takže ste prepásli príležitosť.
To teda. Viete, ako to bolo? S J&T sme sa rozprávali šesť rokov.
Tak to musela byť veľká sprostosť, na ktorej ste sa posekali.
Bola. No už je to za nami a dnes je to tak, ako to je.
Penta Investments
Nedávno ste oznámili veľký rebranding Privatbanky na Penta bank. Čo je cieľom?
Ideme do nej masívne investovať. Naša ambícia je priniesť banku aj na iné trhy, napríklad do Poľska alebo do Rumunska, kde sme už teraz silní v retaile. Máme pripravený krásny plán na to, aby sme z toho urobili úplne inú banku. Ideme meniť všetko – od core systémov po prístup ku klientom. Veď uvidíte. Už aby to bolo tu.
Prejdime k žiarskej hlinikárni Slovalco, ktorá je pre vysoké ceny energií stále zatvorená. Na jar tohto roka ste podpísali memorandum s vládou, ktorá sa zaviazala, že poskytne závodu kompenzáciu z platieb za emisné povolenky. Plánujete naďalej držať Slovalco vo svojom portfóliu?
Nechávame si ho, pracujeme na obnovení výroby, snáď je to na dobrej ceste. Slovalco je pre slovenskú ekonomiku prínosom. V priebehu júna by sme mali sfinalizovať potrebné dohody s ľuďmi z envirofondu či zo Slovenských elektrární. Slovalco prináša štátu 50 miliónov eur ročne, nehovoriac o tom, ako upevňuje našu strategickú pozíciu. My chceme späť približne 50 miliónov eur z envirofondu, do ktorého Slovalco beztak prispieva. Na 95 percent sa nám podarí obnoviť produkciu. Chvalabohu. Európa vyrobí milión ton hliníka ročne, z toho 170-tisíc ton pripadlo Slovalcu. Nie sú to malé čísla. Neodchádzame z toho, v žiadnom prípade. Naopak. Chceme postaviť novú fabriku, ktorá bude vyrábať hliník vo Vietname s kapacitou päťstotisíc ton ročne.
Akú veľkú investíciu si to vyžaduje?
Zhruba päť miliárd. Chceli by sme to robiť spolu s Nórmi (Penta pôsobí v Slovalcu s nórskou firmou Norsk Hydro, poznámka redakcie). Možno to bude nakoniec jeden z mega úspešných príbehov Penty.
Z historického hľadiska vám výrobné podniky veľmi nešli, postupne ste z nich exitovali.
Nie je pravda, že nám nešli. Niektoré áno, iné nie. Mäsiarstvo sme opustili, keď malo EBITDA 15 miliónov. Predali sme to svetovej jednotke, ktorá si nechala celý náš manažment a veľmi si ho dodnes pochvaľuje. Narástli na 20-miliónovú EBITDA, čiže to nie je neúspešný príbeh (Penta predala humenský mäsospracovateľský závod Mecom americkému Smithfield Foods v roku 2021, poznámka redakcie). Mali sme Aero Vodochody, v zásade ďalší úspešný príbeh (Penta predala pražského výrobcu cvičných lietadiel v roku 2020 maďarskej skupine Omnipol, neskôr sa k vlastníctvu dostali podnikatelia z blízkeho okruhu Viktora Orbána vrátane slovenského milionára Oszkára Világiho, poznámka redakcie).
Exitovali ste priskoro.
Asi áno. No exitovali sme preto, že obranný sektor nám nesedel. Jeho podstatou je obchod so štátom, čo nám celkom nešlo.
Dnešnou optikou by ste to nepredali?
Nie. Asi by sme to prerobili na výrobu dronov a chrlili by sme ich na desaťtisíce. No to vtedy nikto nevedel. Čo sa stalo Michalovi Strnadovi – že zažívame takúto veľkú vojnu v Európe –, sa stane raz za sto rokov. No späť k vašej otázke. Podľa mňa sme mali aj medzi výrobnými fabrikami viac úspešných než neúspešných príbehov. Zanechali sme po sebe perfektne fungujúce fabriky so schopným manažmentom a šťastným novým vlastníkom.
Povedzte, čo spája všetky vaše biznisy?
Sektory, v ktorých pôsobíme, sú dosť defenzívne. Platí to pri Dr. Maxe aj Fortune. Ukázalo sa, že krízy na nás až tak nevplývajú, ľudia stále hrajú a kupujú lieky. Niektoré zo segmentov, v ktorých pôsobíme, v krízach dokonca rastú. Máme regionálnu diverzifikáciu alebo sa o ňu aspoň snažíme. Pribaľujeme ďalšie krajiny, aj keď zatiaľ je pre nás kľúčový región strednej a východnej Európy. No pomáha nám, že keď má Rumunsko zlú makroekonomickú situáciu, darí sa nám v Česku alebo Poľsku. Nemáme všetky vajíčka v jednom košíku. Keď sa nám podarí preniknúť do Ázie, tak to bude zase o niečom inom. No áno, smeruje to k tomu, že nebudeme mať dostatok kapitálu a budeme uvažovať o IPO. Keď sa ma opýtate na konkrétny časový horizont, myslím, že to bude o 10 rokov a minimálne v troch firmách: Penta Hospitals International, Dr. Max a Fortuna. Možno aj Penta Real Estate.
Robo Homola
Ako by mala vyzerať Penta v roku 2030?
Do konca tohto roka dosiahneme s aktívami hranicu približne 18 miliárd eur, z čoho vlastné imanie bude niečo viac ako sedem miliárd. Do konca roka 2030 by sme mohli s aktívami dosiahnuť približne 26 miliárd eur a čistá hodnota aktív, teda NAV, by sa mohla pohybovať niekde okolo 16 miliárd eur. Je to však len finančný rozmer nášho biznisu. Mňa oveľa viac zaujíma biznisová časť. Verím, že v roku 2030 sa bude môcť Penta na všetkých platformách, vo všetkých sektoroch a firmách, v ktorých pôsobí, pochváliť tým, že patrí medzi najlepších hráčov, či už vo vzťahu ku klientom alebo k zamestnancom. A že budeme hrdí na to, čo sme spoločne s partnermi a ostatnými kolegami vybudovali.
Akú mieru rizika ste ochotní znášať?
Schopnosť znášať mieru rizika sa vyvíja aj vekom. Čím je človek starší, tým je v určitej miere opatrnejší. Keď som začínal podnikať, pri každom deale bola miera rizika prakticky sto percent. Vkladali sme do toho takmer celú equity, ktorú sme mali, a modlili sme sa, aby to dopadlo dobre. Čím sme starší – a netýka sa to iba mňa, ale aj mojich kolegov –, tým sme prirodzene rozvážnejší. Okrem toho Penta dnes zamestnáva približne 63-tisíc ľudí. Ak si povieme, že každý z nich má v priemere štvorčlennú rodinu, dostávame sa približne k 250-tisíc ľuďom, ktorí sú nejakým spôsobom závislí od toho, ako sa nám darí. To je veľká zodpovednosť. A nehovorím ešte o zodpovednosti voči našim investorom a klientom.
Takže vaša schopnosť riskovať sa časom zmenšuje?
Skôr by som povedal, že sme v prístupe k riziku vyváženejší. Je to dané aj štruktúrou nášho podnikania. Zároveň je tu jeden nový element. Na rozdiel od chalanov z J&T sme dlhé roky nechceli spravovať peniaze tretích strán. Do určitej miery sme sa báli zodpovednosti za financie iných ľudí. Potom sme si však s partnermi povedali: „Počúvajte, robíme to 30 rokov, poctivo, nebudeme nikomu sľubovať vzdušné zámky, ale budeme zodpovedne investovať ich peniaze spolu s našimi a transparentne o tom komunikovať.“ Niektorí kolegovia s týmto prístupom zo začiatku neboli úplne stotožnení, ale napokon sme sa dohodli. Verím, že aj táto časť nášho podnikania, teda naše fondy, bude o niekoľko rokov veľmi úspešná a my splníme to, čo od nás očakávajú aj naši investori.
Čo to znamená z hľadiska výnosov vášho fondu?
Chceme dlhodobo dosahovať výnos približne 15 percent a tomu zodpovedá aj miera rizika, ktorú sme ochotní podstupovať. Zároveň však platí, že pri niektorých kľúčových strategických akvizíciách sa investícia môže na začiatku v Exceli javiť tak, že prináša výnos deväť alebo 10 percent. Neznamená to však, že taký bude jej skutočný dlhodobý výsledok. Ak má investícia strategický zmysel a ste dostatočne trpezliví – niekedy tri roky, inokedy päť –, môže sa ukázať, že reálny výnos nakoniec presiahne aj 15 percent. Taký je náš prístup: robiť investície strategicky, podnikať s dlhodobým pohľadom na konkrétne sektory a zároveň sa držať okolo 15-percentného výnosu. Podnikanie je súťaž, v tom dobrom zmysle slova. Nechcem skončiť desiaty v behu na sto metrov. Nemusím byť vždy prvý, ale chcel by som byť v prvej päťke.
Penta je moloch
Má viac ako 63-tisíc zamestnancov, z toho 16-tisíc na Slovensku. Má čistú hodnotu aktív 5,6 miliardy eur. Tržby portfóliových spoločností za minulý rok vo výške 12 miliárd eur. Za vlaňajšok vykázala čistý zisk 714 miliónov eur. Stávková spoločnosť Fortuna pôsobí na siedmich trhoch: Česko, Slovensko, Poľsko, Chorvátsko, Rumunsko, Čierna Hora a Litva. Penta Hospitals International patrí medzi najväčších stredoeurópskych hráčov v zdravotníctve. Má 55 nemocníc, 60 kliník, 35 ošetrovateľských domovov a jednu poisťovňu. Má najväčšiu európsku sieť lekární Dr. Max, pod ktorú spadá už vyše tritisíc lekární. Jej zdravotná poisťovňa Dôvera je najväčšou najväčšou súkromnou poisťovňou na Slovensku. Má 1,8 milióna poistencov. Spadajú pod ňu aj slovenské a české médiá vrátane bulvárnych denníkov Plus JEDEN DEŇ a Nový Čas
Počas online callu za prvý kvartál tohto roka sa niektorí investori opýtali, prečo je výnos ku koncu minulého roka vo fondoch len deväť percent v porovnaní s deklarovanými 13 až 15 percentami. Majú trpezlivosť?
Aj majú, aj nie. Môžeme sa tváriť, ako chceme, ale psychológia je taká, že hľadáme okamžitú odmenu. Niekto si kúpi akcie vo fondoch Penty, má päťročný investičný horizont, sleduje výsledky, a keď jeden kvartál nevyjde, začne byť nervózny a pýta sa, či svoje financie nemá dať radšej inam. Takáto emócia sa potom prenesie na nás a niektorí kolegovia začnú byť nervózni, hoci vedia, že nie ktoré akvizície potrebujeme urobiť, lebo ide o strategické ťahy a majú význam aj za cenu deväťpercentného rastu. Nemôžeme sa nechať ovplyvniť takýmito zbytočnými bariérami v myslení – že na čokoľvek, čo nám neprinesie okamžitý 15-percentný výnos, sa ani nepozrieme. Nie je to dobrý prístup.
