Príbeh Denisy Materovej je popretkávaný rodinnou tragédiou, pochybnosťami, ale aj preberaním zodpovednosti a nakoniec víťazstvom. Vo veľmi osobnej spovedi Denisa po prvýkrát opisuje jeho úplnú verziu.
Dvojposchodovou výrobnou halou v českej Kopřivnici neďaleko Ostravy sa rozliehajú zvučné nárazy kovu. Vydávajú ich stroje, ktoré orezávajú a lisujú pláty plechu v hodnote stoviek miliónov korún. Navôkol sa rozlieha produktívny šum trojzmennej prevádzky. Uprostred toho všetkého sa uličkami tvorenými obrovskými strojmi a desiatkami ton ťažkých razníkov prechádza Denisa Materová.
Má to tu rada, výrobný zhon fabriky si pamätá už z detstva. Konkrétni ľudia tu vyrábajú veci, ktorých sa môže dotknúť. Na sebe má typickú žltú reflexnú vestu, vlastnú bielu helmu a, samozrejme, čiene pracovné topánky. Na prvý pohľad by zapadla medzi ostatných pracovníkov. Ona však vo výrobe nepracuje. Šéfuje celej skupine, do ktorej fabrika patrí. A taktiež ju spoločne s rodinou vlastní.
K pozícii šéfky síce možno mala nakročené už odmala, ale v jej 33 rokoch to predsa len prišlo skoro. A to nie pre nízky vek, ale pre to, že pôvodný plán postupného prerozdeľovania moci v rodinnej skupine Promet Group počítal s desaťročným horizontom. Lenže 11. októbra 2023 po nečakane rýchlom priebehu ťažkej choroby zomrel jej otec, zakladateľ René Matera.
Chvíle, keď Denisa stojí medzi strojmi, ktorými jej otec zásoboval podniky ako Tatra, Tawesco a iné, sú pre ňu najbolestnejšie. To, že jej otec tu už nie je, si najviac uvedomovala v júni 2024, keď oficiálne preberala vedenie spoločnosti. Teraz po jeden a pol roku už medzi lismi na plech stojí úplne iná žena.
Žena, ktorá dokázala udržať pokope celý strojárenský kolos, udržať si starých zákazníkov aj prilákať nových. Žena, ktorá sa pustila do ostrej biznisovej potýčky s miliardárom, ktorý je známy ako najtvrdší hráč českého biznisu. A poradila si s tým ako ostrieľaná veteránka.
„Myslím si, že som osobnostne vyrástla aj zostarla. O desať rokov za jeden jediný,“ hovorí Denisa Materová, pričom má zvláštnu schopnosť vyzerať zamyslene a usmievať sa zároveň.
Posledných dvanásť mesiacov vníma ako rýchlokurz vedenia miliardovej priemyselnej skupiny aj záťažový test medziľudských vzťahov. A predovšetkým ako intenzívnu lekcie o sebe samej a o tom, čo pre (teraz už jej) firmu znamenal otec.
Foto Anna Kovačič
René Matera bol v Ostrave a okolí ikonou. Jeho odkaz ďaleko presiahol hranice regiónu aj štátu. Od roku 1992 metodicky budoval skupinu, vďaka ktorej dostali prácu tisícky ľudí. Našiel synergiu, ktorá dokázala dodnes udržať nažive stagnujúce zlievarne. Spolu s Jaroslavom Strnadom starším postavili opäť na nohy Tatru v Kopřivnici. V poslednom roku jeho života ho Forbes zaradil na 46. miesto v rebríčku najbohatších Čechov.
Zanechal po sebe skupinu, ktorá združuje viac ako 40 firiem pôsobiacich v strojárenstve, metalurgii a inžinieringu. Jeho závody dodnes stoja v Kopřivnici, Paskove, Vsetíne, Novom Jičíne či v chorvátskom Slavonskom Brode. Firma ťaží najmä z väzieb na automobilový priemysel. Čoraz väčšiu rolu však zohrávajú aj výrobcovia poľnohospodárskej a manipulačnej techniky. Podiely má v Tatra Trucks aj v chorvátskom Đuro Đaković.
Denisa Materová to všetko dôverne pozná, úspešný podnikateľský príbeh prežívala spolu s otcom a teraz prežíva ten svoj. Už celý rok.
Ten jej priniesol neuveriteľné množstvo skúseností v podobe urýchleného odovzdania zodpovednosti potomkom zakladateľa. „V podstate vám to aj otvorí oči. Začnete rozmýšľať, komu môžete naozaj veriť,“ dodáva vážne šéfka skupiny. Naráža tým na to, že zatiaľ čo niektorí sa po jej nástupe na čelo Prometu okamžite snažili získať jej priazeň, iní o jej schopnostiach pochybovali. Jednoducho nebola Reném Materom, aj keď ich vzájomnú podobu možno ťažko prehliadnuť.
Ale Denisa Materová všetkých presvedčila, že riadenie Prometu zvládne.
Pamätáte sa na moment, keď ste si prvýkrát sadli na stoličku CEO po oteckovi?
Nepamätám sa, ani sa ma na to ešte nikto nepýtal. Toto však nie je jeho stolička, je moja. Keď bol otec chorý, jeho stoličku sme odložili sem dozadu, aby mohol do firmy kedykoľvek prísť. Nesadla som si teda na jeho stoličku, ale na svoju s touto pokazenou opierkou. (So smiechom ukazuje rozkývanú opierku pod ľavou rukou.)
A na moment, keď ste si uvedomili, že vedenie firmy je odteraz vaša zodpovednosť?
Áno, ale nie v kancelárii. Prežívala som ho vo firmách.
Neprežívali ste pocit zodpovednosti ani vtedy, keď ste sa zúčastňovali zasadania ich predstavenstiev?
Nie. Prežívala som to, keď som bola vo výrobe, nie až keď som dostala rolu CEO. Keď som bola prvýkrát po otcovej smrti vo výrobe a uvedomila som si, že otec tu už nie je – to bol silný pocit, a nie sadnúť si za jeho stôl v kancelárii. Stôl a stolička tu dnes sú a zajtra byť nemusia. Nemajú pridanú hodnotu. Pridanou hodnotou sú fabriky, kde pracujú ľudia.
Otec vytvoril z 25-členného tímu kolos, ktorý zamestnáva viac ako štyritisíc ľudí a má vlastné aktíva. Fabriky sú plné ľudí, ktorí vyrábajú hmatateľné veci. V tom spočíval pre mňa ten silný pocit – že keď prídem do fabriky Tawesco a pozriem sa doprava, vidím veľký lis za 250 miliónov a vedľa neho ďalší za 160 miliónov. Nič z toho tu nebolo, keď sme to kúpili. Tu je ukrytá hodnota, nie v kancelárii. Otec vytvoril z ničoho niečo, a to vo mne rezonuje. K otcovi mám jednoducho bližšie v prevádzke.
O firme občas hovoríte, že v detstve bola vašou sestrou. Vnímate to tak aj teraz, že sa v podstate staráte o súrodenca?
Áno, o najmladšieho. O toho, ktorý mal vždy všetko. Táto naša malá sestrička mohla vždy všetko, mohla sa všetkého dotknúť, mala vždy všetku pozornosť. Chodievala s nami na dovolenky a bola s nami aj v kuchyni. Radi hovoríme, že nie sme garážová firma, ale kuchynská.
Dostala sa vaša malá biznisová sestrička aj k vám do domácnosti?
Práve do tej spomínanej kuchyne. Nikdy nezabudnem na zvuk tlačiarne v kuchyni, keď z nej vychádzala jedna faktúra za druhou. Voňala tam káva a znelo bzučanie tlačiarne.
Foto Anna Kovačič
Rozvíjate ďalej firmu, ktorú budoval váš otec. Máte nejakú vysnenú akvizíciu alebo oblasť, do ktorej by ste sa chceli zapojiť?
Ťažko povedať, akvizície sme vždy riešili podľa toho, aká príležitosť sa práve naskytla, a tú sme potom zhodnotili. Nechcem sa púšťať do niečoho, čo do nášho biznisu vôbec nepatrí. Makroefekt trhu nás teraz tlačí skôr k tomu, aby sme dotiahli do dokonalosti to, v čom už sme dobrí. Až potom môžeme snívať o ďalších oblastiach.
Emočne pre mňa bolo najsilnejšie prísť po otcovej smrti do fabriky a vedieť, že tu už nie je.
Ktoré tri momenty boli v minulom roku najťažšie?
Určite Tatra, tá bola pre mňa náročná technicky aj psychicky. Potom ľudia vo firme, ktorí voči mne cítili nedôveru. A aj nedať sa uniesť vlastnou rolou a držať sa pri zemi.
Čo znamená držať sa pri zemi?
Keď sa stanete CEO, ľudia sa k vám začnú správať inak. Vy si musíte uvedomiť, že to nie je kvôli vám osobne, ale kvôli vašej funkcii. Ľudia ma chcú nie preto, že som úžasná, ale preto, že som CEO. Myslia si, že im môžem napríklad vybaviť nejaký kšeft. Musela som si jasne uvedomiť, že sa nemôžem dať uniesť tým, že je na mňa niekto milý preto, lebo si myslí, že som úžasná. Nie som. To je moja úloha. Zrazu s vami chcú všetci hovoriť, komunikovať, príde vám milión žiadostí na LinkedIn. To sa mi predtým nestávalo.
Zažili ste aj tvrdý pád?
Emočne pre mňa bolo najsilnejšie prísť po otcovej smrti do fabriky a vedieť, že tu už nie je. Že už sa ho na nič nemôžem opýtať. Už mi nepovie, čo si o tom myslí. Teraz musím všetko robiť sama. Naša dohoda znela, že za ním budem môcť vždy prísť a poradiť sa, keď si nebudem istá. Zrazu som si uvedomila, že som na všetko sama. To bol tvrdý pád.
Aké náročné bolo oddeliť biznisové rozhodovanie od emócií? Bolo to pre vás prirodzené?
Prirodzené to nebolo. Ale keďže odovzdávanie firmy prebehlo rýchlo, nebolo veľa času na premýšľanie. Skúsenosti musíte zažiť a vzťahy vybudovať, to sa nedá odovzdať ani urýchliť. Občas ma zabolelo, keď mi ľudia stále hovorili nie a nie a nie.
Myslím si, že je dobré občas popustiť uzdu emóciám. Ísť sa prejsť, nadýchnuť sa, dať si kávu a potom sa k tomu vrátiť. Veľa vecí sa dá vyriešiť aj na ďalší deň, a na vychladnutie niekedy pritom stačí minúta. Ja mám rýchle cykly – emócie mi rýchlo vyletia, ale aj rýchlo spadnú.
Čo vám pomáha?
Káva. Mám veľmi nízky tlak, takže káva mi pomáha a aj mi chutí. Za deň vypijem tak päť až šesť šálok. Taktiež mi pomáha sa poriadne nadýchnuť, premýšľať o situácii a o možných riešeniach. Veľakrát si uvedomíme, že keď si od seba oddýchneme, nakoniec je všetko pokojnejšie.
Zažili ste v minulom roku aj chvíle, keď ste si hovorili, že to asi nezvládnete?
Nie. Mám len chvíle, keď si hovorím: „Musíš, musíš, musíš.“ Je to vďaka niečomu, o čom vie len moja mama, ale poviem vám to, lebo by sa to mohlo niekomu ďalšiemu hodiť. Hovorí sa, že keď vám niekto blízky zomrie, sníva sa vám o ňom. Mne sa o otcovi sníval len jeden sen. Išli sme na výlet na jeho obľúbené miesto vo Valašsku, odkiaľ pochádza časť jeho rodiny. Za celý výlet mi povedal dve vety: „Denisa, zariaď to“ a „Denisa, makaj“. To sú typické vety, ktoré mi hovorieval. Keď sme spolu niečo riešili, vravieval mi: „Rob, hlavne niečo rob!“ To bol môj prvý a posledný sen o ňom. Ale vraj to niekedy znovu príde a zas ho v snoch uvidím.
Čo si myslíte, že je za tým?
Ľudská myseľ je asi tak založená. Myslím si, že je to schopnosť ľudskej mysle sa vyrovnávať s ťažkými situáciami. Niektorí ľudia nám po otcovej smrti hovorili, že to asi muselo byť ťažké. Na to sa nedá nič povedať. Pochopia to len ľudia s podobnou skúsenosťou. Hovorím im: ľahké to nie je. Ale život nie je ľahký.
Nie, zvažovali sme niekoľko možností. Najťažšia vec, ktorou rodina musí prejsť, je prediskutovanie všetkých možných vzťahov. Hlasovali sme o viacerých veciach, v hre boli aj externí manažéri. Odhlasovať si niečo v rodine je jedna vec, odkomunikovať to von druhá. Ale najťažšie je potom s tým rozhodnutím žiť.
Rodinné firmy v Česku odovzdávajú práve v týchto rokoch moc druhej generácii, výnimočne tretej. Do čoho sa generačná výmena premietla u vás?
Veľa sme premýšľali, ako uchopiť mladú generáciu. Dostávam sa do fázy, keď už ani ja nie som mladá generácia. Lenže som zástankyňou toho, že potrebujeme všetky generácie. Kolektív zložený len z ľudí, ktorí spomínajú na staré časy, alebo len z mladých nikdy fungovať nebude. Funkčný kolektív musí byť pomiešaný. Staršie ročníky majú skúsenosti a najmä sú mentálne nastavené odovzdávať ďalej. Mladí zase prinesú obrovský zápal.
Ako to máte teraz s rodinou v skupine prerozdelené?
Ja som generálna riaditeľka, alebo akokoľvek sa prekladá CEO. Mama pôsobí na HR, venuje sa systémom odmeňovania a je zároveň predsedníčkou Predstavenstva Promet Group na najvyššej úrovni. Otec jej hovorieval veliteľka. Brat sa zaoberá inováciami v rámci skupiny, rozumie umelej inteligencii či využitiu vodíka. Okrem toho má na starosti činnosť nášho family officeu.
Zvažovali ste aj variant, že sa firme vôbec nebudete venovať?
Áno, ale ja som to tak nikdy nechcela. Rada hovorím, že zlievarne mi voňajú. Nedávno som bola navštíviť partnerov, ktorí vyrábajú plechy, a zistila som, že mi vonia aj pálenie a zváranie.
Ako by ste opísali vôňu zlievarne?
Bola to prvá prevádzka, ktorú otec kúpil, ale jej špecifickú vôňu vám nedokážem opísať. Nepodobá sa na nič iné. Hovorí sa, že s vôňou sa ľuďom spájajú najsilnejšie pocity. Tekutý kov mi jednoducho vonia, asi sa mi s ním niečo spája. Možno aj to, že vyrábame niečo fyzické a uchopiteľné. Kov je navyše pre mňa stopercentne recyklovateľný a udržateľný materiál. A to mi nikto nevyhovorí.
Foto Anna Kovačič
To, že po nútenej výmene vo vedení Prometu mali ľudia otázky o budúcnosti celej skupiny, bolo pre Denisu Materovú prirodzené. Otázky sa týkali nielen spolupráce s Prometom, ale pochybnosti sa objavili aj v samotnom Promete. Niektorí dcére zakladateľa nedôverovali natoľko, že firmu opustili.
„Najprv som nevedela, ako sa k tomu postaviť. Dôveru nikomu nemôžete nariadiť, musíte ju vybudovať,“ hovorí spoza rovnakého zaobleného stola, spoza ktorého si lojalitu toľkých ľudí vyslúžil jej otec.
Sama si ju získava postupne, napríklad tým, že dôveru vkladá do ľudí vo firme. Za každého nového zákazníka sľúbila svojim obchodníkom fľašu šampanského. Už teraz vraj dlhuje niekoľko debničiek. „Nechať sa pochváliť je síce pekný pocit, ale ja oveľa radšej chválim našich ľudí,“ dodáva vecne.
Ale predsa sú aj momenty, ktoré jej utkveli v pamäti. Porovnávania s otcom prestali byť negatívne, ľuďom okolo nej ho začala pripomínať. Denisa si pamätá jednu konkrétnu vetu: „Ako keby tam sedel.“ Snaží sa nedať sa uniesť pochvalami, ale táto jej padla vhod.
Dostala ju v čase, keď ju potrebovala. V septembri 2024 prišiel nečakaný krok zo strany dlhoročného biznisového partnera. Denisu Materovú zbrojná skupina CSG štvrtého najbohatšieho Čecha Michala Strnada bez varovania odvolala z dozornej rady automobilky Tatra Trucks. Podnik spoločne zachránili a začali rozvíjať ich otcovia. Dianie v Tatre považuje za jednu z najťažších skúšok svojho prvého roka v kresle CEO.
Prvotný výbuch emócií vystriedala chladná biznisová analýza. Nakoniec sa vykryštalizoval ťah, za aký by sa nemuseli hanbiť ani dekádami ostrieľaní velikáni. Promet predal polovicu svojho podielu českému zbrojárovi Martinovi Drdovi a jeho STV Group, výrobcovi munície a vojenskej pozemnej techniky. A predovšetkým priamemu konkurentovi Strnadovej CSG.
Ako ste sa dozvedeli, že vás odvolali z pozície predsedníčky dozornej rady?
Z dátovej schránky, do ktorej mi prišla pozvánka na valné zhromaždenie.
Ovládli vás emócie?
Vyskočili rýchlo hore. Samozrejme, sme ľudia. Ale nekričala som ani som nič nerozbíjala. Väčšinou mi pomôže jesť sladké. Mala som však najmä veľa otázok. Na druhej strane si hovorím, že ak nejde o život, nejde o nič. Emóciami to nevyriešim, prišiel teda čas začať to riešiť racionálne.
Tatru postavil na nohy váš otec. Je to pre vás aj osobná stránka biznisu?
Je to pre mňa veľmi silný príbeh. Začal sa v období, keď si Promet Group kúpila dcérsku spoločnosť Tatry, dnešné Tawesco. Tatre sa vtedy ekonomicky príliš nedarilo. Spolu s tým prišla nedôvera zákazníkov, najmä automobiliek, týkajúca sa celkového stavu Tatry.
Otec vtedy sám išiel do jednej automobilky, aby im vysvetlil, že Tawesco už nepatrí Tatre. Povedal im: „Ja som istý pán Matera a kúpil som to.“ Mali však veľa požiadaviek, ktoré sme museli splniť, aby pokračovali s Tawescom. Do celého podniku sme teda museli investovať veľa peňazí. To sa odohrávalo na pozadí debát o Tatre, o ktorej sa hovorilo, že to s ňou ide dolu kopcom. To bolo okolo roku 2013. V Tawescu nám na objednávkach pre Tatru pracovala asi pätina zamestnancov. Otec si zaumienil, že toľko ľudí nemôže prepustiť v prípade, že by Tatra padla. Preto hľadal ďalšie cesty.
Áno, spolu vymysleli spôsob, ako Tatru zachrániť. Vtedy vznikol aj majetkový pomer 65:35, pri ktorom sme my boli menšinoví akcionári, ale aj partneri. Už pri 33 percentách podielu totiž máte blokačné právo. Vtedy sa začalo s obnovou Tatry. Na skladoch vtedy stáli stovky áut s veľmi jednoduchou výbavou, ktoré nemali majiteľa, čo je pre zákazkovú výrobu smrteľné. Prvý obchodný tím v Tatre tvorili náš finančný riaditeľ a jeden z najlepších obchodníkov Jaroslava Strnada. Podarila sa im úžasná vec – speňažiť všetky autá. Následne sa podarilo aj napraviť hospodárenie podniku, zohnať financovanie a Tatru celkovo oživiť.
Čo konkrétne pre vás Tatra znamená?
Pre mňa aj pre Promet je dôležité to, že tu po nás musí niečo zostať. Tatra so sebou nesie historický odkaz z čias, keď vyrábala automobily. Pred fabrikou stála stará, vtedy ešte nezrenovovaná ikonická vlaková súprava Slovenská strela. Vzniklo tak múzeum Tatry a Strela sa celá zrenovovala. Na tom spolupracovalo aj mesto Kopřivnice a kraj, Tatra teda zostane navždy spojená s mestom. Verejnosť síce do fabriky asi nepustíme, ale v múzeu môžeme ľuďom porozprávať príbeh Tatry. To je hodnota, ktorú sa nám podarilo vytvoriť mimo biznisovej sféry. A ostane uchovaná aj naďalej.
Ako ste prišli k nápadu predať polovicu svojho podielu práve Martinovi Drdovi a jeho STV?
Aktívne sme nikoho nehľadali, oni prišli za nami. Martina Drdu sme my aj CSG poznali, preto nám to dávalo zmysel. Vnímam to ako vítanú pomoc pre Tatru. Chápem však, že to u niekoho vyvolalo otázky. S Michalom Strnadom komunikujeme, čo je dobré. Je prirodzené, že sa reakcie rôznia.
Foto Anna Kovačič
Do Tatry by ste predsa len nepustili každého. Čo sa vám páčilo na STV?
Vie sa o tom málo, ale STV je v podstate tiež rodinná firma, ktorá sa charakterizuje ako česká. My sme tiež hrdí na to, že sme česká rodinná firma. Myslím, že o podnikaní uvažujú veľmi podobne ako my.
Čo hovoríte na to, že predaj podielu STV sa v biznise vníma ako ťah hodný naozajstného veterána? STV a CSG sú predsa len priami konkurenti – môže sa zdať, že ste sa im chceli pomstiť za vyhodenie z dozornej rady.
Nič špeciálne ma k tomu nemotivovalo. Sme slobodná krajina, každý si môže myslieť to, čo chce. Nemotivuje nás žiadna pomsta. Chceme nájsť riešenie, ktoré pomôže Tatre. Práve STV má s Tatrou niektoré potenciálne synergie, ktoré môžu byť nápomocné. STV má tiež know-how z celého segmentu defence, ktoré my zatiaľ nemáme. Vieme to s financiami, výrobou a dodávateľskými reťazcami. Doba obrannému priemyslu praje, z hľadiska minoritného akcionára ide teda podľa mňa o balíček vhodných kompetencií.
Aká je teraz vzájomná dôvera medzi akcionármi v Tatre?
Budem hovoriť za seba. S CSG normálne komunikujeme, boli sme spolu na obede aj káve. Ja mám jednu zlú vlastnosť – hovorím všetko, čo si myslím. Keby som si niečo vymyslela, nezapamätám si to. Mám dojem, že dianie v Tatre baví skôr biznisovú komunitu. Stále odniekiaľ počúvam, že mám spory, ale napríklad s Michalom Strnadom som sa nikdy nepohádala. Nikdy som naňho nekričala ani nič podobné. Niekde sa písalo aj o vojne akcionárov. Vojna je na Ukrajine, nie v Kopřivnici.
Niekde sa písalo aj o vojne akcionárov. Vojna je na Ukrajine, nie v Kopřivnici.
Viete si predstaviť, že by sa v Tatre ešte niekedy vyrobil osobný automobil?
Ekonomicky je to podľa mňa nezmysel. Niekedy však vznikol projekt Tatra Klasik, ktorý mal za cieľ venovať sa veteránom, certifikovaným opravám a spolupráci s menšou firmou Ecorra, ktorá sa tým dnes zaoberá. Možno by sme mohli spolu vytvoriť projekt na korektné skladovanie veteránov.
Aký máte vzťah k autám?
Mám ich rada, odvezú ma z bodu A do bodu B. Bola by hanba, keby som ich nemala rada. Páčia sa mi najmä kamióny. S otcom sme si raz povedali, čo by sme to boli za majitelia Tatry, keby sme nemali vodičák na kamión, a tak sme si ho spravili. Nie som síce až taká hrdinka, že by som zvládala napríklad jazdu do kopca po bahne, na to musíte už mať veľa najazdené. Ale jazdiť po tatranskom polygóne (testovacie trasy – pozn. red.) ma veľmi baví. Mám aj svoje obľúbené autá, napríklad žltý Phoenix.
Tatra je dôležitou súčasťou kľúčového segmentu pre celý Promet. Práve strojárenstvo tvorí 80 percent celého biznisu a zamestnáva tri štvrtiny zamestnancov celej skupiny. Najdôležitejšiu rolu zohráva Tawesco, ktoré sídli v rovnakom areáli ako Tatra. Tawesco a jeho dcérske spoločnosti produkujú takmer štvormiliardový obrat, pričom dodávajú najmä pre Škoda Auto, ale aj značky ako Audi alebo Porsche. Okrem toho majú významné objednávky od výrobcov techniky ako John Deere, Doosan, Bobcat či Linde.
Celkové konsolidované tržby skupiny sa pohybujú okolo 10 miliárd korún so ziskom EBITDA presahujúcim 612 miliónov. Promet sa aj na prianie Reného Materu naďalej drží metalurgickej výroby, ktorá tvorí okolo päť percent jeho hospodárskych výsledkov.
Zlievarne by samostatne mali asi problém prežiť. V kombinácii so zvyškom výroby sa však stávajú cenným aktívom. Kovové odliatky totiž majú fyzikálne vlastnosti, ktoré sú inými postupmi výroby nedosiahnuteľné.
Výroba dielov pre stroje či automobily má aj svoj „sweet spot“. Najlepšie je, keď si u nich zákazník objedná veľké kusy, ktoré následne potrebuje doplniť malými. To sa stáva napríklad v prípade veľkých nosných rámov pre poľnohospodársku techniku. Kusy od piatich do päťdesiatich kilogramov sa vyrábajú na menšej automatickej linke, veľká zvládne vyrobiť diely s hmotnosťou sto kilogramov až štyri tony.
„Teraz hľadáme cesty, ako priniesť opäť niečo navyše. Chystáme napríklad veľkú novú lakovňu,“ opisuje Denisa Materová, keď prechádzame výrobou. Celý tento kolos je už po roku definitívne odovzdaný a roly sú určené. Manželka Reného Materu Hana, dcéra Denisa aj syn Radim majú ten dar, že ich rodinný biznis nerozdelil. Možno to bolo aj vďaka tomu, ako k starostlivosti o rodinný majetok pristúpili.
Dlho študovali, ako k nej pristupovali iní. Podľa Denisy nakoniec našli silnú inšpiráciu napríklad v rodinnom ústave šľachtického rodu Lichtenštajnovcov. Perfektne zapadala do ich videnia sveta – je písaná ako návod na správu majetku. Kľúčovým slovom je správa, uchovanie pre ďalšie generácie.
Denisa Materová otáča kormidlom Promet Group pomaly, hoci si uvedomuje, že musí. Jej otec skupinu budoval v čase, keď sa na Ukrajine nebojovalo, ceny energií nelietali do nebies, v Bielom dome nesedel Donald Trump a Green Deal bol ešte len vo hviezdach.
Neustále musíme pridávať niečo navyše. Myslím, že otec bol vizionár, vďaka čomu sme napríklad s ekologizáciou zlievarne začali pred vyše piatimi rokmi. Kov pri zlievaní nalievate do foriem z piesku, ktorý sa z odliatkov po vychladnutí oklepe. Piesok sme sa naučili recyklovať, predtým sa vyvážal ako nebezpečný odpad. Pre zlievarne to bol veľký krok vpred. Historicky sme mali tradičnú skupinu zákazníkov. Tým však klesli objemy, takže sme ich doplnili novými zákazníkmi, pri ktorých čakáme, kým nám nabehnú pravidelné odbery.
Kto sú noví zákazníci?
Napríklad jedna rodinná firma z Nórska, pre ktorú vyrábame kokily, formy na odlievanie kovov. Sú to nórski metalurgovia, ktorí dodávajú výrobky pre ďalších spracovateľov hliníka. Ďalšiu rodinnú firmu máme aj medzi novými zákazníkmi z Nemecka. Majú rovnaký pohľad na biznis ako my – chcú spolupracovať s európskymi rodinnými firmami a nie s firmami z Číny a Indie, chcú európsky produkt. Je mi veľmi sympatické, že si európske rodinné firmy začali navzájom pomáhať, pretože všetci máme problémy. Navzájom si skôr vyjdeme v ústrety, aj keď je to v Európe o niečo málo drahšie.
Nemáte v pláne ustúpiť od automotive?
Nie. Automotive nás veľa naučil a sme presvedčení, že má perspektívu. Existuje v ňom aj model väčšej série doplnenej menšou sériou, čo je naprieč našimi firmami vhodný model. Ale áno, celý segment prežíva zvláštne obdobie. Je to obrovský kolos, ktorý nezmeníte zo dňa na deň. Automobilky k nemu pristúpili zaujímavo, predĺžili napríklad životnosť modelov, takže sa všetci na trhu mohli na chvíľu nadýchnuť.
V rámci automotive ste v pozícii dodávateľov zo skupiny Tier I, teda tej najvyššej zo štyroch možných. Máte vďaka tomu voči nim silnejšiu pozíciu?
Sme strategickejší partner, čo má svoje plusy aj mínusy. Na jednej strane sme od automobiliek čiastočne závislí, ale je to recipročné. Na druhej strane máme isté využitie výrobných liniek.
Firmy vo výrobe dnes nerady podpisujú dlhoročné kontrakty – ovplyvňuje to aj vás?
Áno, cítiť to naprieč odvetviami. Bolo by krásne mať objednávky na roky dopredu, pretože sa to pozitívne premietne do plánovania výroby aj zaistenia materiálov. Ale prečo sa to deje? Je to jednoducho pre ceny energií a materiálov, všetci si v objednávkach nechávajú buffer. V Česku máme najvyššie ceny energií v Európe, čo je strašné a malo by sa s tým niečo robiť. Spôsobuje to problémy aj nám. Ťažko sa podpisujú dlhoročné zmluvy, keď nám ceny energií následne vyletia výrazne hore. Musíme to potom ošetriť už v zmluve, prípadne zmeny vstupných nákladov zohľadňujeme na našej strane.
V akom horizonte ste schopní plánovať výrobu?
Záleží na type výroby. V metalurgii napríklad ideme z mesiaca na mesiac, ale máme horizont jedného kvartála, ktorý zvládneme predvídať. Automotive je jednoduchší, vyrábame veľké série, odvolávky z veľkých rámcových zmlúv. Odberatelia navyše na základe vopred určených pravidiel hlásia volatilitu. Tu sa nám vypláca, že nie sme homogénni. Kedysi boli zákazníci schopní predpovedať odbery na rok dopredu. Mali sme príležitosť zaistiť si materiál a flexibilne rozvrhnúť výrobu tak, aby sme kapacity využili na maximum. Dnes sa to nedá, zákazníci nevidia dopredu. Napríklad kým kedysi výrobcovia výťahovej techniky videli na rok dopredu, dnes je to maximálne kvartál.
Foto Anna Kovačič
Čo to znamená pre vás? Nakúpiť si materiál dopredu pri vhodnej cene?
To by bolo krásne, ale musíme vychádzať aj z ekonomiky firmy, pracujeme preto ako všetci ostatní na mesačnej báze. Ale áno, ak vám zákazník garantuje odber, môžete kúpiť väčšie množstvo materiálov. Aj tak je to však ťažké, trh s materiálmi je veľmi volatilný. Kedysi sme sa naťahovali o pár eur, dnes ceny lietajú o desať aj dvadsať eur za tonu hore aj dole. Pamätám si, ako sme sa raz hádali o jedno euro. Dnes by som nad tým už mávla rukou.
Zvýšili sa aj marže?
Nie. Cenu produktu zvyšujú skôr vstupné náklady, marža vám ostáva rovnaká. Ak by sa však podarilo pohnúť s cenou elektriny, bola by to obrovská pomoc pre celú Európu.
Kto v Česku je vaša hlavná konkurencia?
Myslíme si, že sa nemôžeme s nikým porovnávať jedna k jednej. Máme, samozrejme, konkurentov na úrovni jednotlivých fabrík, ale na úrovni skupiny žiadneho priameho konkurenta nemáme. Ak už sa aj niekto objaví, je to skôr coompetition ako konkurent.
Coompetition? Čo to znamená?
Tento termín veľmi rada používam. Ide o spojenie anglických slov cooperation a competition. Vysvetlím ho na príklade zlievarní. Rovnakým zákazníkom síce dodávame podobné portfólio odliatkov, navzájom si však často prácu vymieňame. Každý totiž máme svoj „sweet spot“ výroby niekde inde. Často si v podstate vychádzame v ústrety. Páči sa mi, že môžeme spolupracovať tam, kde nám to dáva zmysel.
Firmu ste prevzali pred rokom. Funguje už všetko tak, ako má?
Sme aktuálne vo fáze stabilizácie, navyše prechádzame na manažérsky štýl riadenia s väčším rozdelením kompetencií jednotlivým riaditeľom. Otec bol, samozrejme, vo firme ikona. Bol hlavou ekonóm a srdcom obchodník, čo je dosť vzácna kombinácia. Taktiež by som takou chcela byť, ale musím akceptovať, že otec bol unikát.
Pôvodne sme na odovzdanie firmy mali dohodnutý desaťročný časový rámec, ale otcova smrť všetko veľmi urýchlila. Otec pred chorobou hovoril, že už je čas, aby odišiel z výkonnej roly a odišiel do dozornej rady, odkiaľ nás bude kontrolovať a môžeme sa s ním radiť. Ale že učiť sa musíme na vlastných chybách.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorom je Michal Bernáth.
