Až tretinu pracovného času trávime uvažovaním, ako sa vyhnúť konfliktom s kolegami. Prečo to tak je, ako stavať medzi sebou namiesto bariér skôr mosty a ako by sa ku konfliktom v tímoch mal stavať manažér, vysvetľuje koučka Ľubica Takáčová.
Budeme sa spolu rozprávať o tom, aké najčastejšie konflikty v tímoch vznikajú, aké chyby robia manažéri, keď ich zľahčujú alebo neriešia, alebo ako sa dá nesprávnym manažérskym prístupom ešte všetko zhoršiť.
To číslo je také veľké, že akékoľvek merania by museli mapovať celé úseky životov ľudí, čo by bolo len ťažko merateľné. Ale to, čo sa merať dá, je, ako si konfliktmi brzdíme výkon a kvalitnú spoluprácu.
Totiž takmer tretinu pracovného času rozmýšľame, ako zvoliť ideálny spôsob komunikácie, aby sme sa s druhými dohodli.
Zakladatelia softvérovej spoločnosti Basecamp David Heinemer Hansson a Jason Fried napísali knihu „V práci nemusí byť blázinec“ a v nej na základe vlastnej skúsenosti uvádzajú, že vyše 25 percent pracovného času zaberá ľuďom snaha vyhnúť sa konfliktom.
Namiesto toho, aby si s človekom, s ktorým majú problém, priamo sadli, tak to odkladajú, obchádzajú ho a radšej si s ním vymieňajú komplikované maily a napätie medzičasom narastá.
Úplne sa to nedá, hlavne keď ide ľuďom o veľa. Keď sú zodpovední a keď im na veciach záleží, tak takmer vždy príde k napätiu a ku konfrontáciám.
Každý z nás má rozdielne hodnoty, motivácie, potreby a do toho prichádza naše ego. Dôležitejšie je, čo urobíme, keď už k tomu príde. Zdravý konflikt medzi ľuďmi je taký, ktorý smeruje k riešeniu.
Nedá sa teda konflikty eliminovať, dá sa im len predchádzať a dajú sa efektívne riešiť.
Čo najčastejšie spôsobuje konflikty v práci?
To sú také tie klasiky: nejasnosť v prioritách, neznáme kompetencie, nesprávni ľudia na nesprávnych miestach. Alebo človek ide s veľkým očakávaním na novú pozíciu a zistí, že realita je úplne iná.
Potom z toho vzniká nepokoj a neskôr konflikt, že sme si niečo sľúbili a nedeje sa to. Veľká téma sú tiež rozdielne potreby. Tam môžu byť generačné rozdiely, rozdielne postoje, životné obdobia.
Potom bývajú konflikty vychádzajúce zo situácie a projektov, čo je tiež veľká kategória, že niečo sa udeje, napíše a niekto si to zle vysvetlí.
Za touto kategóriou mám ďalšiu vlastnú, ktorú dlhodobo sledujem, a to sú nevyjasnené domnienky. Ľudia sa často domnievajú, ako niečo je, ale málokedy si to overia, pričom z nevyjasnených domnienok vznikajú celkom náročné konflikty.
Na začiatku to mohol byť iba konflikt, ktorý vyplynul zo situácie, no môže prerásť až do konfliktu hodnôt. Ďalší problém, ktorý vytvára vo firmách napätie, je aj to, že sa niečo prestrelí. Konflikty teda vyplývajú aj z neodhadnutých cieľov.
Sme ochotní budovať mosty?
Majú rôzne typy konfliktov nejaký spoločný menovateľ?
Podľa mňa ich spája ochota a neochota sa dohodnúť. Vo všetkých náročných vzťahoch je základný element to, či ľudia chcú, aby si porozumeli, alebo nechcú. Hovorím tomu emočný most: ako veľmi mi na tebe záleží, aby sme našli porozumenie.
Alebo či sa mi cez ten most veľmi nechce. Rada používam túto vizualizáciu, lebo aj ja sa musím trochu namáhať a prejsť aspoň do polky mosta. Nečakám, že niekto prejde až na moju stranu.
Je nejaké slovenské alebo stredoeurópske špecifikum, čo sa týka ochoty riešiť konflikty?
Podľa mňa to naše stredo- a východoeurópske je, že ešte stále meškáme v tom, aby sa bral človek komplexne. Zákonník práce u nás rieši všetky možné povinnosti a práva, ale málo, takmer vôbec neprihliada na to, ako pracuje človek v tíme.
Stále je veľa firemných kultúr, kde sa meria hlavne výkon a u manažérov feedback na štýl vedenia. Aký vzťah má daný človek s okolím a ako ovplyvňuje svojím správaním okolie – meraní tohto typu je u nás ešte stále málo.
Pritom minimálne škandinávske krajiny majú nastavenie, že vzájomné porozumenie a rešpekt sa berie ako jedna zo základných hodnôt a ľudia sú hodnotení nielen za výkon, ale aj za to, ako dokážu spolu fungovať.
Ilustračné foto: Freepik /yanalya
To, že podobné nabádanie k spolupráci u nás absentuje, nahráva vzniku konfliktov?
Samozrejme, nielen na to, ale aj na objektivitu v hodnotení. My sme národ, ktorý sa spolieha na hierarchiu, pričom v takýchto kultúrach je veľká téma používanie moci.
Frederic Laloux, autor knihy Budúcnosť organizácií, hovorí o tom, že vyspelejšie kultúry hovoria viac o zdieľaní a zodpovednosti vo vzťahu k projektu a o vytváraní dohôd.
Konflikty v nich vyplývajú zo samotných projektov, a nie z používania a zneužívania moci. To ovplyvňuje, ako myslíme a pracujeme. Mne sa to zdá bezpečnejšie.
No kultúra mnohých firiem na Západe mi nepríde oveľa bezpečnejšia. Keď si predstavím povedzme Teslu, kde je silný kult lídra Elona Muska, tak mi to neznie ako kultúra, ktorá by bola oprostená od konfliktov a zneužívania moci.
Nie je úplne oprostená od konfliktov. Tam, kde sú ľudia, je vždy predpoklad konfliktov. Len si myslím, že keď je to viac o slobode rozhodnutí a zodpovednosti, tak tie vrstvy konfliktov, ktoré vyplývajú z okolností, projektov, dohôd a merateľných dokázateľných faktov, sú ľahšie riešiteľné ako hierarchické mocenské postoje.
Tie už potom môžu viesť ku konfliktom v hodnotách a postojoch, k ťažkým témam. Tam, kde sú ľudia často zapájaní do rozhodnutí, majú kratšiu zápalnú šnúru a aj väčší dosah na to, aby sa dohodli a konflikty si sami vyriešili.
Manažér na špagátiku
Aká je úloha manažéra pri riešení konfliktu? Musí sa zakaždým zapojiť?
Pokiaľ akýkoľvek konflikt ohrozuje ciele, či už tímu, alebo firmy, člena tímu, kvalitu firemnej kultúry, stratégiu, manažéra samotného alebo zákazníka, odberateľa alebo akéhokoľvek obchodného partnera, tak je úloha manažéra riešiť to. Dokonca často vznikajú problémy z toho, že niektoré konflikty sa neriešia. Keď sa tvárime, že neexistujú.
Aké sú také prvotné znaky, ktoré si manažér môže všímať, že sa schyľuje ku konfliktu?
Najčastejšie, čo si môžu manažéri všímať, je miera kontaktu a blízkosti, to, ako ľudia chcú a nechcú byť spolu. Manažéri sa nestávajú manažérmi náhodne, musia mať nejakú súpravu zručností, aby dokázali vnímať, ako ľudia spolu komunikujú, ako manažérovi preposielajú kópie mailov, ktoré mu vôbec nemuseli prísť.
Čo takéto správanie značí?
Keď sa už ľudia nevedia dohodnúť, tak šupnú do kópie šéfa, lebo si myslia, že to vyrieši za nich. Ďalší náznak je, keď si ľudia cielene neodovzdávajú informácie, a napríklad časť nejakej úlohy niekto nepošle, nechce poslať alebo posiela s oneskorením.
Manažéri vidia, či dochádza k vzájomnému sabotovaniu vo vzťahoch. Najviac to však podľa mňa vidieť na tom, ako ľudia chcú alebo nechcú byť spolu. Pritom teória hovorí – a prax potvrdzuje –, že ľudia nie sú komunitní, pokiaľ nezažívajú prijatie.
Freepik
Povedzte príklad.
Napríklad si položíme otázku: chceme ísť spolu na kávu alebo na pivo? Ak niekto trikrát za sebou povie, že nie, tak sa už ako manažér opýtam, čo je dôvod.
Najčastejšia odpoveď býva: „Ja mám kamarátov mimo práce.“ To je však potrebné riešiť. Ďalší znak je, keď ľudia unikajú do home officov, aby nemuseli byť v kontakte s niektorými kolegami.
Navonok sa tvária, že je to pre nich praktické riešenie, doma sa dokážu viac sústrediť, počas covidu sme si zažili, že sa to dá… Ale ľudia sa veľmi urputne držia home officov hlavne vtedy, keď začína byť vo firmách napätie.
Ľudia sa veľmi urputne držia home officov hlavne vtedy, keď začína byť vo firmách napätie.
A to je zlé alebo dobré? Ponúka nám home office riešenie na potenciálne konfliktné situácie, alebo je to skratka, ktorá vedie k zhoršeniu situácie?
Keď vieme predísť ťažkým situáciám tým, že raz za čas potrebujeme pauzu, tak to môže byť aj užitočné. No ak cielene ukazujem, že nechcem mať kontakt s ľuďmi, napríklad si pravidelne vypínam kameru na skupinových poradách alebo sa na konci hovorov hneď odpájam, tak je dôležité, aby ma manažér oslovil.
Je to zlé vtedy, keď s tým manažér nič nerobí. Pritom je prirodzené, že do toho nechceme ako manažéri ísť. Tak predsa náš mozog funguje. Nechce sa nám ísť do ťažkých vecí, citlivých tém a konfrontácie. Veľa ľudí na to nemá ani zručnosti.
Nechceme ísť do konfliktu
Prečo je ťažké z pozície manažéra adresovať konflikt?
Ak máme nejaké psychologické zranenie alebo ak žijeme náročné životy, ak riešime náročné veci, tak vieme, koľko to stojí času, ochoty a energie sa s niekým dohodnúť.
No a náš mozog nie je nastavený tak, aby sme sa namáhali. Vyhľadávame únik do bezpečia. Keď nám druhý nevytvára pohodu, tak sa nám ani len nechce ísť s ním do kontaktu.
Čiže predpokladáme, že ak by sme ako manažéri adresovali nejaký konflikt v práci, stálo by nás to veľa energie. V konečnom dôsledku by to mohlo vyvolať ešte väčšie vášne, prípadne skončiť nežiaduco, odchodom zamestnanca.
Pritom je normálne, že niektoré konflikty končia aj takto. A ja si dokonca myslím, že to je aj zdravé. Niekedy jedna ovca, ktorá zmení čriedu, zachráni celé stádo.
Takže by sa manažér nemal báť ísť do konfliktu.
Nielenže nemal, ale podľa mňa je to trochu taký test jeho zručnosti a zrelosti.
Mal by si uvážiť, kedy doň pôjde? Strategicky to načasovať?
Určite áno.
Konfliktom v práci sa nedá úplne zamedziť, dá sa im len predchádzať. Foto: Freepik (voľné dielo)
Aké prvé kroky by mal manažér podniknúť, keď vidí hroziaci konflikt?
Prvý krok je popísať situáciu: ,Deje sa nám toto a toto, vnímam napätie, ktoré trvá už dlhšie, je to zjavné aj zvonka, a nespeje to k tomu, aby ste sa sami dohodli.‘
Pokúšam sa však hľadať akúsi objektívnu pravdu. Pomenujem, na čom to vidím, aby to ľudia nebrali od začiatku osobne.
Často manažéri robia tú chybu, že začnú hneď v osobnej rovine – hodnotia, či sa ľudia majú radi a akí sú, pričom ich tým od seba ešte viac vzďaľujú. Popíšem, čo to pre nás ako firmu znamená, prečo je dôležité, aby sme to vyriešili.
Následne si manažéri vypočujú jednu stranu, druhú stranu, hľadajú príčinu vzniku, možné intervencie, hľadajú spoločné dohody, ktoré sú na obidvoch stranách primerane konsenzuálne, chcú nájsť, čo by tí ľudia mohli začať robiť inak.
Od každého chcú počuť záväzok, ako by k tomu mohol prispieť.
Niektoré konflikty majú čas, iné nie
Sú ešte nejaké zlaté pravidlá, ktorými by sa mal manažér riadiť, keď sa už rozhodne vložiť sa do riešenia konfliktu?
Prvé zlaté pravidlo je, či sa chcem dohodnúť. A či si viem predstaviť ďalej s tým človekom fungovať nezávisle na tom, čo sa udialo. Či vôbec chcem. A keď chcem, tak sa riešenie vždy nájde. Keď nechcem, tak hľadám všetky možné dôvody, ako sa nedohodnúť.
Ako však manažér príde na to, či vyriešil skutočný problém, alebo len zástupný?
Všetko má svoj čas a zrelosť. Príde na to tak, že sa veci zmenia, že to, pre čo sme sa stretli, sa naraz začne riešiť. Ak má manažér sociálne zručnosti a otvorené oči, tak vníma, že buď sú tí ľudia spolu OK, alebo nie.
Najdôležitejšia je potom schopnosť manažéra odlíšiť, kedy do konfliktu naspäť zasahovať a kedy to nechať tak. Keď vidí, že niečo jeden z nich stále ohrozuje, tak je jeho úloha to riešiť. Ale keď sa už deje minimálne to, že sú tí dvaja spolu schopní hovoriť, tak ostatné nechá na nich.
Čo také si môžu manažéri dovoliť nechať na ľudí, aby si vyriešili sami?
Jednoduché veci, ktoré si môžu medzi sebou vyjasniť bez toho, aby zasahovali do firmy, do cieľov, do tímu. Zle preposlaná prezentácia s nejakým layoutom.
Neskorý príchod na spoločné stretnutie niekoľkokrát za sebou. Nech sa sami medzi sebou porozprávajú: je to prejav neúcty alebo fakt nestíhaš? Pre ľudí je však dôležité, aby vedeli, že má o nich manažér záujem, aby sa aspoň opýtal, či sú v poriadku.
Dúfam, že si všetci manažéri uvedomujú, že prejaviť hnev je úplne normálne a ľudské. Zachovať pokoj je dôležité vtedy, keď ide o kľúčové strategické rozhodnutia.
Naopak, kedy by mal manažér reagovať okamžite? Ktoré problémy sú také veľké, že nie je čas sa na ne ani vyspať?
Bohužiaľ, to je téma etických prešľapov. To musia manažéri adresovať hneď. Keď niekto vyrobí situáciu, ktorá je nebezpečná, dopustí sa podvodu, alebo sa príde na to, že zneužíva niečo vo vzťahu k majetku firmy, tak manažér musí zasiahnuť hneď.
Dokonca tým úplne jasne ukazuje ostatným, že toto sú veci, ktoré tu nechceme a nebudeme ich tolerovať.
Ilustračné foto: Freepik / senivpetro
Mal by manažér za každých okolností zachovať stoický pokoj, byť ten bezpečný prístav? Alebo môže prejaviť aj nejakú emóciu?
Dúfam, že si všetci manažéri uvedomujú, že prejaviť hnev je úplne normálne a ľudské. Zachovať pokoj je dôležité vtedy, keď ide o kľúčové strategické rozhodnutia, veci, ktoré vyžadujú chladnú hlavu a nadhľad.
Ale ukázať, že som človek, a ukázať, že mi na tom záleží, že vy dvaja sa nemáte radi a ovplyvňuje to všetkých, je normálne.
Manažér nie je psychológ
Čo keď to spraví zamestnanec? Potrebujem to ako manažér adresovať, alebo si jednoducho poviem, že je to len človek?
To závisí od toho, aký je tam následok nezvyklého správania a či to niekoho alebo niečo poškodí. Keď je to fakt len to, že vybuchne a vidíme na tom človeku, že dlhodobo je nevyspatý alebo napríklad má nejaké ťažkosti v rodine, tak dokonca empatickí a zrelí lídri vedia vytvoriť pre takého kolegu primeranú podporu a priestor.
Napríklad môžu povedať: vidím, že máš toho veľa. Ak potrebuješ čas na nabratie energie, dohodnime sa, ako zabezpečiť tvoj zástup, oddýchni si a vyrieš si potrebné záležitosti. Aj toto môže byť prejav podpory a porozumenia.
Hrozí, že sa z manažéra stane akýsi psychológ, ktorý ihneď začne riešiť, prečo má človek toho veľa a ako mu vie pomôcť?
No v tomto som celkom náročná na manažérov, hovorím im: nerobte sociálnych pracovníkov a terapeutov. Po prvé to odborne možno robiť neviete a po druhé to možno tí ľudia ani nechcú. Je normálne, že ľudia nechcú kľúčové témy riešiť so svojím šéfom.
Je to jama levova pre obidvoch. Keď manažér vie o zamestnancovi už príliš, tak to môže byť proti nemu aj zneužité. Alebo aj opačne, keď má človek manažéra v moci cez svoj osobný príbeh. Môže byť vydierateľný jeden aj druhý. Je to zbytočné riziko.
Preto manažérom hovorím, že ak vidia, že človek potrebuje pomoc, tak ho najlepšie podporia, keď mu poskytnú priestor na to, aby sa na niekoho obrátil.
Manažér nemá byť psychológom, je tam veľké riziko pre obe strany. Foto: Freepik (voľné dielo)
Ďalším nástrojom na riešenie konfliktov sú teambuildingy. Môžu byť však paradoxne ich zdrojom?
Pre mňa je často dôležitejšie to, s akým nastavením ľudia na takéto aktivity idú. A keď majú dobrý zážitok, že sa majú spolu dobre, tak, samozrejme, že to vzťahom pomáha.
Keď sa tam však otvoria Pandorine skrinky, témy, ktoré boli pozametané pod koberec, možno niekedy aj pomôže alkohol či neskorá nočná hodina, tak to nemusí skončiť dobre.
Ale je dokonca úplne v poriadku, keď tam niekto nechce ísť. Tým skôr ukazuje, že nechce tráviť voľný čas s kolegami.
Mimo pracovného času nemôžeme ľudí donútiť, aby chceli spolu byť. Ale môžeme, a to by manažéri dokonca mali robiť, zistiť, čo je za tým, ak nechcú.
No nie je práve to znak, že prežíva nejaký skrytý konflikt?
Mimo pracovného času nemôžeme ľudí donútiť, aby chceli spolu byť. Ale môžeme, a to by podľa mňa manažéri dokonca mali robiť, zistiť, čo je za tým.
Thomas M. Allen, profesor z Massachusetského inštitútu technológií a bývalý vojak, vytvoril teóriu ôsmich metrov, podľa ktorej sa ľudia, ktorí pracujú v dostatočnej blízkosti, musia naučiť spolu fungovať.
A ľudia, ktorí sú od seba vzdialenejší, možno ich delia celé poschodia alebo aj časové zóny, dospievajú k dohodám ťažšie.
Ľudia, ktorí nechcú ísť s kolegami na kávu či na pivo, alebo si s nimi nevedia zahrať stolný tenis, plážový volejbal či obyčajného žolíka, tým hovoria, že ich nechcú mať vo svojej blízkosti. Nechcú ich prijať.
A to je už pre manažéra veľká téma, ktorú by mal otvoriť.
Čo má od toho očakávať?
Najčastejšie dostane odpoveď: ja mám kamarátov mimo práce, mám veľa povinnosti v rodine… ja som introvert, mňa to nebaví, nerád chodím do spoločnosti. To sú klasické výhovorky.
Manažér by mohol otvoriť tému ochoty podporiť pracovné vzťahy spoločne stráveným časom. Raz za rok venovať pozornosť druhým ľuďom, s ktorými trávime toľko hodín v práci, je minimum prejavu úcty, ktorú môžeme niekomu venovať.
foto Robo Homola
Je to akýsi test, či je tím dostatočne ochotný fungovať spolu?
Presne tak. Niekedy sa ľudí, ktorí sú spolu v konflikte, zvyknem pýtať, či si vedia predstaviť ísť spolu na kávu.
A oni zvyčajne odpovedia nie, pretože vedia, že sa tam budú musieť rozprávať. Preto sa zvyknem pýtať aj druhú otázku – a vieš si predstaviť, že by si si s týmto človekom zahral karty?
Zväčša dostávam prekvapené reakcie. ,Veď s ním viem ledva vyjsť, prečo by som si s ním mal čosi hrať?‘ Keď ľudia povedia áno, aj keď to budeme zrejme musieť adresovať, tak je to znak, že im na kolegovi a ich vzťahu aspoň trocha záleží.
Čo keď sa im do toho nechce?
Keď ľudia absolútne odmietavo reagujú aj na takúto jednoduchú vec, tak mi je jasné, že ten konflikt už musí byť dosť hlboko zakorenený. Je hodnotový, postojový, je to vyslovene znak, že si neviem predstaviť s tým človekom tráviť prítomnosť.
Témy, o ktorých sa nehovorí
Môžeme v slovenčine povedať, že každá firma má kostlivcov v skrini, alebo čosi je pozametané pod koberec.
To sú tie ťažké témy, ktoré ľudia nechcú otvárať, pretože vedia, že by si to vyžadovalo veľa času, veľa sebazaprenia, možno aj veľa zraniteľnosti.
Napríklad niekto za zvláštnych okolností odišiel z firmy a nevieme prečo, alebo bol potrestaný za svoju otvorenosť, hoci sa tvárime, že máme otvorenú kultúru. Práve tieto témy však ukazujú, čo naozaj treba riešiť, aby sme sa dotkli skutočných problémov, nielen zástupných.
Ale zase na to treba vôľu, zručnosti a najmä ochotu otvárať rany a čistiť ich. Preto je aj na pracovisku veľká téma odpustenia. Niekedy ľudí prekvapím, keď sa ich opýtam, či druhému už odpustili. Alebo či si zranenia vláčia so sebou ako zbytočnú krivdu.
Dajú sa všetky konflikty riešiť? Alebo je niekedy riešenie len rozlúčiť sa?
Niekedy práve toto nastavenie vytvorí napätie a konflikt, ale z dlhodobého hľadiska je aj odchod človeka očistný proces. Niečo musí občas odísť, aby to, čo zostalo, bolo zdravšie. Najdôležitejšia otázka preto je, aké zdravé je to, čo zostáva.
Pozor na to, ak sú niektorí ľudia nenahraditeľní, vytvára to ďalšie konflikty, radí Takáčová. Foto: Pexels (voľné dielo)
Čo v prípade, keď konflikty vyvolávajú neustále tí istí ľudia? Dokedy sa dá tolerovať, že niekto je proste taký, a kedy je lepšie sa s problémovým človekom rozlúčiť?
Budem racionálna, pragmatická. Vrátim sa k svojim piatim pravidlám: ak to ohrozuje firmu, ciele, nejakého člena tímu, kultúru, manažéra samotného alebo klienta, tak niet o čom. Často je to len trápenie všetkých zúčastnených.
Keď niekto dlhodobo vyvoláva konflikty a nevie sa upratať, aj tak sa to bude musieť v nejakom inom prostredí naučiť. Alebo skutočne potrebuje iné prostredie, aby bol šťastnejší. Pre akúkoľvek skupinku ľudí, ktorá sa náhodne spolu stretne a musí niečo vytvoriť, je dôležité byť trochu empatickejší a tolerantnejší, ako im je prirodzené. Pretože ľudia si kolegov nevyberajú, stanú sa nimi.
Existujú nejaké zmysluplné výnimky z tohto pravidla? Napríklad, čo je správne robiť, ak je človek len ťažko nahraditeľný? Je správne, že sa mu toleruje viac ako druhým?
Výnimky spravidla ukážu poškodenia v tíme a nesprávne nastavenia. Ľuďom s vysokou odbornosťou prirodzene časom rastie aj ego, a potom sa cítia neohrození, čo môžu dávať pocítiť okoliu.
A to so sebou prináša aj riziká pre ostatných. Niekedy to manažéri nechávajú prerásť do takého rozmeru, že tým druhí získavajú veľkú moc. A ako vieme, moc je vždy nebezpečný nástroj.
Zbytočne strácame čas
Na čo všetko má neriešený konflikt vplyv?
Na celú dynamiku vzťahov. Na úroveň vzťahov s klientami, s odberateľmi, na celkovú atmosféru, na náladu a, samozrejme, na mentálne zdravie každého zo zúčastnených. Lebo keď sú ľudia v prostredí, kde sa majú dobre, tak je to úplne iná téma, ako keď sú v prostredí, kde sa trápia.
My koučovia sme taký lakmusový papierik. Prídeme do firmy a okamžite vycítime, aká je tam atmosféra, zbadáme, ak sa tam deje niečo ťažké. A zväčša to býva dôsledok nejakých podobných výnimiek, niečoho, čo sa dlho prehliadalo, a začne dusno. A to má vplyv na všetkých, hlavne na výsledky firmy.
Dá sa to aj zmerať?
Tých prieskumov je veľa, ale nemusíme ísť ďaleko, aby sme videli, čo to spôsobuje. Pozrite sa, či ľudia predlžujú porady tým, že sa nevedia dohodnúť. Už pol hodina predĺženého pracovného času sa dá úplne jednoducho zmerať, koľko všetkých stojí, čo by sa zatiaľ dalo spraviť.
Málokedy si ľudia zrátajú, čo to firmu stojí, keď najvyšší členovia vedenia poradujú tri až štyri hodiny do dňa. Všetci tí ľudia, ktorí tam sedia, niečo stoja, rovnako niečo stojí tá miestnosť, kde sedia a tak ďalej.
Na čo by mal manažér dať pozor, pokiaľ firma prechádza ozdravným procesom?
V rekonvalescencii je dobré dávať pozor na talenty, aby neodišli. To znamená, že ľudia, ktorí sú šikovní a už sa nechcú zaoberať konfliktmi, mávajú nižšiu toleranciu voči tomu, keď sa veľa vecí melie a nerobí sa, čo má.
Pokiaľ príliš dlho trvá stav toho liečenia, tak to býva najčastejšie dôvod odchodu tých, ktorí by tam práve mali zostať.
Hlavné foto: Pexels/Tima Miroshnichenko
Čo môže manažér urobiť, aby minimalizoval straty?
Myslím, že úloha manažéra je odhadnúť aj časovo, odkiaľ pokiaľ. Povedať: dobre, vyriešili sme kľúčové veci, odhalili sme problémy, vytiahli sme kostlivcov zo skrine, ale teraz už fakt musíme začať makať.
Poznám jedného manažéra, ktorý sa po náročnej fúzii postavil pred ľudí a povedal: dobre, všetci sme boli voči sebe láskaví, no až príliš sme sa hladkali a medzitým nám toho veľa uniklo, v dôsledku čoho nám klesol obrat.
Vyrátal im, čo všetko to bude znamenať, ak to bude pokračovať, a koľko ľudí by reálne mohlo prísť o odmeny či dokonca o prácu.
Povedal, že to urobiť nechce, lebo ich má rád, ale už naozaj potrebuje, aby sa začal riešiť aj biznis. ,Tak veľa sme riešili to, ako sa máme, až sme zabudli na to, prečo sme tu.‘
Veľmi pekne to urobil, lebo ľuďom vlastne nastavil zrkadlo.
Umelá inteligencia ako zdroj konfliktov
Dá sa konfliktom predchádzať?
Treba sa nebáť čo najviac otvorene pomenovávať, o čo nám ide. Keď som hovorila o dohodnutých cieľoch, tak prevencia konfliktov je zisťovať, ako kto tie ciele chápe.
Zdravá firemná kultúra pomáha tomu, aby ľudia spolu boli v kontakte a aby boli otvorení, niekedy je dobré urobiť si 360-stupňovú spätnú väzbu, pretože to všetko pomáha predchádzať konfliktom.
A odhliadnuc od merateľných kritérií, najjednoduchší znak, či sa máme spolu dobre, je, ako si vzájomne prejavujeme úctu.
Ako sa ráno pozdravíme? Ako sme ochotní niekedy v niečom ustúpiť? A ako zas reagujeme na to, keď si druhí zastanú svoje hranice?
Sú nejaké témy, ktoré spôsobujú konflikty čoraz častejšie?
Doba nám priniesla mnohé témy. Spoločenské napätie vytvára rozdielnosť názorov na politiku, preferencie, očkovanie, neočkovanie, politické strany, príslušenstvo k nejakým skupinám.
Či chceme, alebo nechceme, to všetko presakuje aj do firiem. To je veľká téma. Posledný rok-dva sa objavuje aj napätie, ktoré pozície budú nahradené umelou inteligenciou.
Reálne je toto už problém v slovenských firmách? Musia to manažéri riešiť?
Nemyslím si, že je to úplne až také hmatateľné, ale už sa to objavuje ako téma. Polemizovanie, ktoré z pozícií, ktoré sú automatické alebo monotónne, budú nahradené umelou inteligenciou, zjednodušené, zefektívnené, spresnené. Myslím, že to sú témy, ktoré ešte len budú prinášať trecie plochy.
Kto je
Ľubica Takáčová
Medzinárodne certifikovaná koučka a mentorka v oblasti vzdelávania a rozvoja potenciálu ľudí. Je zakladateľka spoločnosti Life Up, ktorá sa týmto témam venuje. Za 24 rokov praxe viedla vyše 3000 školení a workshopov. V roku 2021 vyhrala cenu za vzdelávanie, hodnotenú profesionálmi v oblasti HR, v súťaži Lektor roka. Dlhodobo sa zaujíma o to, ako pozitívne ovplyvňovať vzťahy v práci a pomáha čistiť pracovné napätia.
