Tržby spoločnosti Embraco Slovakia presahujú 260 miliónov eur a zamestnanci hranicu možného. Firma musela po pandémii prepustiť 850 ľudí a vymyslieť, ako zastaví klesajúce tržby aj zhoršujúcu sa náladu v tíme. Podarilo sa. Od jedného z najväčších zamestnávateľov na východnom Slovensku sa teraz učí celý svet.
Zrejme nič nevystihuje situáciu v Embracu spred dvoch rokov viac ako nasledujúca otázka: „Tak čo, o koho prídeme dnes?“
Začiatkom roka 2022 nedokázala firma už viac odolávať inflačným tlakom a zvyšujúce sa výrobné náklady musela preniesť do cien finálnych produktov. Špecializuje sa na kompresory do chladničiek a ďalšie chladiace systémy.
Cena lodného kontajnera v tom čase stúpla z tisícosemsto eur na deväťtisíc, elektrickej ocele z osemsto na tisícosemsto eur a ostatných materiálov priemerne o takmer šesťdesiat percent.
„Spôsobilo to stratu konkurencieschopnosti voči ázijským výrobcom a prepad objednávok o štyridsať percent,“ približuje generálny riaditeľ Embraca Tomáš Kandra. Výsledkom bol pokles z 5,9 milióna vyrobených kompresorov na 3,3 milióna a z 2 300 zamestnancov na 1 450. Pachuť v tíme by bola takmer zaručená, keby nešlo o spoločnosť ocenenú za inovatívny čin roka. Vždy sa dokáže vynájsť.
Posledný pokus
Keď chceme pochopiť, vďaka čomu dokáže Embraco generovať rovnako veľké tržby pri výrazne nižších objemoch výroby a čo mu pomohlo prežiť zložité postpandemické obdobie, bude potrebné vrátiť sa pár rokov dozadu. Bolo leto 2019 a Tomáš Kandra vymyslel teóriu, ktorou sa dá opraviť čokoľvek. Firmy, rodiny, stroje… aj nedeľný obed. Volá sa „niečo je zle“ a dá sa použiť v akejkoľvek situácii, pretože vždy je niečo zle, aj keď neviete čo.
„Doma na záhrade som zorganizoval barbecue a pozval som manažment. Povedal som manažérom, že niečo je zle a že spoločne musíme nájsť, čo to je,“ spomína Tomáš Kandra na obdobie, keď sa stal výrobným riaditeľom. Firma vtedy nedokázala pokrývať dopyt a pribúdali technické aj organizačné problémy spojené s nízkou motiváciou.
Keď Tomáš Kandra nastúpil ako štvrtý výrobný manažér za tri roky, už takmer nikto neveril, že sa mu s tým podarí niečo urobiť. Beznádejný začínal byť aj vtedajší generálny riaditeľ Marcelo Borba.
„Juraj, bude to môj posledný pokus. Čo myslíš, je to dobrá voľba vymenovať za výrobného riaditeľa Tomáša Kandru? Doteraz bol len kvalitár, zodpovedal za zákaznícke reklamácie a robil výrobného manažéra,“ spýtal sa Marcelo Borba mentora a odborníka na zavádzanie zmien Juraja Surmu. Od neho dostal odobrenie. Borba, energický Brazílčan, pre ktorého bola Spišská Nová Ves štvorročnou prestupnou stanicou medzi čínskym Pekingom a brazílskym mestom Joinville, mu dal napokon zelenú.
„Zažívali sme eróziu celej organizácie. S riaditeľom sme si povedali, že sa na to už nemôžeme pozerať a skúsime to zmeniť. Za rok sme to dokázali kompletne otočiť. S tými istými ľuďmi sme začali dosahovať historické rekordy,“ hovorí dnes pri pohľade späť Tomáš Kandra, ktorý sa vďaka dobrým výsledkom stal v novembri 2020 len druhým slovenským riaditeľom v 26-ročnej histórii firmy a nahradil tak Borbu na pozícii generálneho riaditeľa celej spoločnosti. Bola to teda z jeho strany dobrá voľba.
Vzťahy sú kľúčové
Tajomstvom záhradnej party bolo získať si na svoju stranu všetkých kľúčových ľudí vrátane top manažmentu a tiež prijať fakt, že pre dosiahnutie zmeny sa treba spojiť. Na prvé miesto tak išli vzťahy.
„Na to, aby som niekomu mohol povedať, že niečo je zlé a treba to zmeniť, potreboval som, aby ma počúval. A na to, aby ma niekto počúval, potreboval som zas mať vytvorený vzťah. Stalo sa to leitmotívom celej zmeny. Dnes už je každému jasné, že na to, aby sa niečo podarilo zmeniť, musíme sa zmeniť my sami,“ približuje Kandra.
Dôležité bolo presvedčiť ľudí, aby si veci nenechávali pre seba a aby za každých okolností začali hovoriť pravdu.
„Množstvo firiem má kultúru, kde chce šéf počúvať iba dobré informácie. Často potom žije v inej bubline, v akej sú ľudia pod ním, avšak iba ak viete realitu, viete na to aj efektívne reagovať,“ hovorí Kandra.
Po barbecue si pripravil krátky príhovor a v práci sa snažil motivovať ďalších manažérov, že na to majú a že keď sa spoja, budú oveľa silnejší. Podarilo sa. Dokázal si získať aj ich dôveru a firma sa postupne začala hýbať vpred. Keď sa objavili prvé pozitívne výsledky, zlepšila sa aj nálada v tíme.
„Základom úspechu sa pre našu firmu stala schopnosť prispôsobiť sa novej realite. Som presvedčený, že práve to je dnes dôvodom úspechu mnohých spoločností. Nie vždy sú najpodstatnejšie znalosti, ale vyhráva schopnosť adaptovať sa a rýchlo zareagovať na akúkoľvek situáciu. Darí sa nám to len vďaka tomu, že je medzi ľuďmi vzťah a vedia sa spolu rozprávať,“ prezrádza Kandra.
Všetkých treba vyhodiť
Tomáš Kandra presadzuje záujem o kolegov, odkedy v roku 2009 nastúpil ako inžinier zodpovedný za dodávateľskú kvalitu a pokračoval v tom aj po povýšení na výrobného manažéra.
„Po vymenovaní som absolvoval stretnutie s každým zmenovým majstrom a pýtal sa, čo je zlé, ako vníma svoju prácu, aj prečo podľa neho nevieme dostatočne vyrábať,“ hovorí Kandra. V prvé dni sa mu zdalo, že to s existujúcimi ľuďmi zrejme nerozchodí a že príčina zlej situácie bude v nich. Potreboval vymyslieť, čo s tým. „Po mesiaci a pol som si povedal, že to snáď nebude možné a že asi budem musieť všetkých vyhodiť. V mnohých procesoch pracujeme v šesťsekundových výrobných cykloch a všetko si vieme merať. Keď máte stratu na úrovni pol sekundy, čo si voľným okom ani nevšimnete, je to strata osem až deväť percent. Bolo to treba vyriešiť,“ priznáva Kandra.
Celý príbeh Embarco si môžete prečítať v špeciálnom vydaní Forbes Work
