„Ľudia sú prestimulovaní a majú pocit, že sú v neustálom kolobehu, mnoho z nich má pocit falošnej produktivity,“ vysvetľuje psychologička Kristína Pomothy v podcaste Nevyhorení.
V rozhovore spomína, ako sa mení naše vnímanie produktivity, aký je rozdiel medzi pohľadom manažmentu a zamestnancov, ako aj čo spôsobuje tento rozpor v praxi. Prečo je rastové myslenie jednou z najdôležitejších tém v súvislosti s výkonom?
Ako sa mení naše vnímanie výkonu?
Myslím si, že veľmi výrazne. Vstupuje do toho technologický vývoj, zmena vykonávania práce, jej flexibilita a veľa iných premenných. Oproti minulosti sa dnes oveľa viac pozeráme na kvalitu plnenia úloh a menej na čas strávený danou aktivitou – vnímame aj dielčie výsledky, ale napríklad aj to, ako počas práce rastieme, ako sa mení naša kapacita učiť sa, ako spolupracujeme s inými.
Aj tradičné výkonové ukazovatele a hodnotenia vo firmách sa posúvajú smerom k rozvoju ľudí – vnímajú ich koučovacie a mentoringové schopnosti, vzájomnú spoluprácu, nastavenie mysle. Inými slovami, okrem výsledkov dnes dávame väčší dôraz aj na proces ich dosahovania. Stále tu však vnímam rezervy.
Prečo je to dôležité?
Prehnaná sústredenosť len na cieľ nás vlastne rozptyľuje a prestaneme vnímať to, čo sa deje v danom momente. Je tiež menej pravdepodobné, že budeme riskovať alebo skúšať nové veci, pretože sa bojíme robiť chyby a nechceme stratiť výkonnostnú prevahu. Pre dlhodobý úspech je však nevyhnutné riskovať a inovovať.
Paradox výkonu
Existuje takzvaný performance paradox (paradox výkonu), ktorý hovorí o tom, že ak sa sústredíme len na samotný výkon, tak náš výkon trpí. Ako to funguje?
Môže sa nám to zdať nelogické, ale keď sa na tento paradox pozrieme hlbšie, dáva zmysel. Keď sa sústredíme len na výkon, tak sa neustále venujeme tomu, aby sme dosiahli cieľ. Stále máme oči na lopte, čo je skvelé, ale zároveň nás to rozptyľuje. Nie sme v prítomnosti a nesústredíme sa na kvality, ktoré môžeme v danom čase kultivovať. Máme tendenciu byť o krok ďalej a niekde inde než v tom, čo sa deje momentálne.
Je to veľmi častý jav a žije tak väčšina z nás. Povedala by som, že svoju rolu tu hrá aj akési vyčerpanie zo všetkých stimulov naokolo.
V danom čase nedokážeme byť dostatočne kreatívni, pritom schopnosť inovovať veľmi súvisí s kreativitou. Svoju rolu zohráva aj stres, ktorý vlastne vyplýva z „performance paradoxu“.
Neustále tlačiť na výsledky a pripomínať, že tam ešte nie sme, že sme to nedosiahli, nemá nikdy pozitívny vplyv na výkon. Jednotlivci v takomto nastavení vytvárajú tlak na seba a leadership tlačí na ostatných členov tímu, ktorých výkon sa zhoršuje. „Performance paradox“ sa môže prejavovať aj krátkodobo nastavenými stratégiami.
Kristína Pomothy. Foto: Miro Nôta
Tímy, ktoré pracujú v psychologicky bezpečnom prostredí, majú lepší výkon, hovorí psychologička Kristína Pomothy. Foto: Miro Nôta
Napríklad predajca, ktorý je natoľko zameraný na aktuálny predaj a plnenie mesačných cieľov, že neinvestuje čas do budovania vzťahov so zákazníkmi a dlhodobého rastu? Napriek tomu, že robí stále viac, z dlhodobého hľadiska jeho výkon stagnuje…
Áno, napríklad. Krátkodobo to, samozrejme, funguje, ale aby sme dosahovali dlhodobý a udržateľný výkon po nejakú dobu, potrebujeme oveľa viac. Potrebujeme dobré vzťahy v tíme, inovácie, držať krok s tým, čo sa deje.
Výskumy ukazujú, že jedným z najdôležitejších faktorov, ktoré umožňujú dlhodobú produktivitu a stabilný výkon, je psychologické bezpečie. Pomáha, ak môžeme hovoriť o svojich chybách a učiť sa z nich navzájom v bezpečnom prostredí.
Ak na to nemáme vhodné podmienky, prípadne vieme, že môžeme očakávať nejaký trest, budeme sa im logicky snažiť vyhýbať, pretože je to ohrozujúce pre naše ego a často aj pre postavenie v konkrétnej inštitúcii.
Ukazuje sa, že tímy, ktoré majú v rituáloch zakomponovanú pravidelnú retrospektívu v bezpečnom prostredí, majú vyšší a udržateľnejší výkon. Ide väčšinou o organizácie, ktoré sú zamerané na učenie sa.
Pretože učenie sa prebieha aj cez chyby…
Presne tak. Nie som zástankyňou čiernobielych modelov, ale v tejto súvislosti sa mi žiada spomenúť význam rastového myslenia. Autorkou je Carol Dweck, ktorá rozdeľuje „mindset“ na rastový a fixný. A hoci je jej model niekedy kritizovaný, v zásade nám veľmi zjednodušuje toto vnímanie.
Tímy, ktoré majú v rituáloch zakomponovanú pravidelnú retrospektívu v bezpečnom prostredí, majú vyšší a udržateľnejší výkon.
kristína pomothy
Rastové myslenie má silnú koreláciu s tým, ako vieme prijímať spätnú väzbu, je pri ňom väčšia pravdepodobnosť, že budeme otvorení novým nápadom a budeme odolnejší voči neúspechom. Vytvorenie kultúry spätnej väzby a podpory má veľký vplyv na výkon.
Keď cítime podporu a povzbudenie, aby sme riskovali, je pravdepodobnejšie, že podáme najlepší výkon. Toto sú kvality, ktoré prinášajú do firiem ľudia, ktorí majú rastové myslenie.
Nesúlad vo vnímaní zamestnancov a manažérov
Zamestnanci často hovoria o tom, že nároky na nich sa stupňujú a práce je stále viac, manažéri a manažérky, naopak, upozorňujú na pokles výkonu vo firmách. Aký je rozdiel medzi vnímaním týchto dvoch skupín?
Je pravda, že spolu nesúhlasia v tom, akí sú produktívni. Ukazujú to aj rôzne štúdie. Ak by som to mala zjednodušiť, tak zamestnanci vnímajú svoju produktivitu ako to, čo stihnú urobiť za deň. Vnímajú, že ich deň je vyplnený množstvom aktivít, že ho trávia „v pozore“ a v nejakom vypätí. Často sú prestimulovaní a prekomunikovaní, majú pocit, že sú v kolobehu, no pritom nemusia byť až takí produktívni. Najmä dnes, keď veľa ľudí pracuje na diaľku, má mnoho z nich pocit falošnej produktivity.
Foto: Miro Nôta
Kristína Pomothy spolupracuje s jednotlivcami aj firmami. Foto: Miro Nôta
Manažéri vidia skôr kvalitu výsledkov a hodnotia ich v retrospektíve: Čo sa nám podarilo dosiahnuť? Aké máme výsledky? Zamestnanci sa oveľa viac zameriavajú na to, aký mali zážitok z tej práce. Nemajú takú schopnosť ísť naspäť a pozerať na to, čo sa im podarilo dosiahnuť.
Môžeme uviesť príklad pre lepšie pochopenie?
Dajme tomu, že tím pracuje na nejakej prezentácii. Zárodok nezhody medzi manažérmi a zamestnancami vyplýva z toho, že manažéri sa nepozerajú na tú samotnú prezentáciu, ale trebárs na to, či sa konkrétny produkt alebo servis podarilo tomu klientovi predať.
Zamestnanci zase vnímajú, že museli urobiť prezentáciu, pripravovali podklady, pracovali na tom XY dní a toto všetko museli urobiť preto, aby sa to podarilo. Manažér vidí primárne napĺňanie cieľov firmy.
Ako môžeme dať viac do súladu tieto dva pohľady?
Myslím si, že aj tým, o čom sme hovorili na začiatku – venovať viac pozornosti dlhodobým faktorom, ktoré ovplyvňujú náš výkon. Nevnímať well-being len ako nejaký benefit navyše, ale ako základ optimálnej produktivity vo firmách.
Podľa mňa pomôže aj vhodnejšie vytváranie prostredia pre kreativitu, inovácie a tímovú spoluprácu, ktorá na celkový výkon organizácie vplýva úplne najviac.
Druhá vec, ktorá môže pomôcť je, aby naše dielčie každodenné úlohy korešpondovali s dlhodobými cieľmi firmy a s jej dlhodobou stratégiou. To je základná úloha manažmentu – prioritizovať úlohy podľa toho, aký dopad chceme vytvárať.
Kristína Pomothy
Organizačná psychologička, ktorá sa venuje koučingu a je v psychoterapeutickom výcviku. Je zakladateľkou Curacura, platformy pre well-being a terapie so zameraním na telo. Viac ako desať rokov pôsobila medzinárodne ako konzultantka v oblasti organizačnej psychológie, koučka startupov a manažérov. Venovala sa výskumu a poradenstvu v oblasti well-beingu a duševného zdravia vo firmách. Dnes spolu s tímom tieto zručnosti pretavuje do skupinového a individuálneho koučingu, ako aj do vzdelávania o psychadelikami asistovanej terapii.
Nepochopená firemná stratégia
Jednou z najčastejších chýb zo strany manažérov je nedostatočná komunikácia firemných cieľov. Ukazuje sa, že v priemere 95 percent zamestnancov spoločností nevie, aká je firemná stratégia alebo jej nerozumie…
Keď vykonávame nejakú čiastkovú úlohu, často sme odpojení od celku a chýba nám väčší obrázok projektu. Je dôležité, aby si to manažéri uvedomovali a neustále kolegom vysvetľovali a pripomínali, ako ich úlohy napĺňajú celkové ciele firmy.
Vedenie firiem túto časť práce podceňuje, myslia si, že to ľuďom stačí pripomenúť na raz- dvakrát na nejakých kvartálnych mítingoch, prípadne to občas napísať do mailu, ale to nestačí. Každý z nás žije v mikro bublinách, sme sústredení na svoje úlohy a vidíme len výsek reality.
Manažér má zodpovednosť za to, aby pripomínal celkovú realitu a dlhodobú víziu. Hovoril napríklad aj o tom, ako ich práca mení životy iných ľudí, ktorých ľudí a prečo? Odpovede treba mať neustále pred sebou.
Ak sa hovorí o stratégii, lídri často komunikujú zvyšovanie tržieb, nárast počtu klientov a tak ďalej. Mnohí odborníci však hovoria, že zamestnanci na to nereagujú a treba im to „prekladať“ aj cez iné faktory, napríklad zmysluplnosť či benefit pre konečného zákazníka…
Jasné, preto sa aj výkonové hodnotenia v mnohých firmách premenovali na „purpose and performance reviews“, teda hodnotenia zmysluplnosti výkonu. Oveľa častejšie sa hovorí o tom, aký je ich dopad, ako menia životy klientov, akú hodnotu vytvárajú. Je to trochu úsmevné , že sa o tom rozprávame ako o niečom, čo je pomerne nové, pritom by to mal byť úplný základ. Pred 100 rokmi sme však riešili iné problémy, sústredili sa na iné parametre. Dnes sa oveľa viac skloňuje zmysel.
Vypočujte si podcast
Rozhovor s Kristínou Pomothy a ďalšie zaujímavé epizódy si môžete vypočuť v podcaste Nevyhorení na Spotify, v Google podcastoch či v Apple podcastoch. Nezabudnite si nastaviť odber, aby vám neunikla žiadna nová epizóda.
Generácia Z videla, v akom kolotoči boli jej rodičia
Prichádza táto zmena aj vďaka mladším generáciám? Čo to spôsobuje vo firmách?
Medzi generáciami je badať napätie, ako vždy. Dnes sa staršie ročníky často pozerajú na tie mladšie ako na lenivých ľudí, ktorí nechcú pracovať a nie sú dostatočne motivovaní. Hovoria, že im chýba vnútorná motivácia. Je to prirodzené a pochopiteľne menej práce umožňuje ekonomický vývoj, čiže to platí len vo vyspelých krajinách.
Dá sa na to však pozrieť aj z druhého hľadiska, že generácia Z dbá viac na vnútornú vyrovnanosť a menej na kariérny rast a napĺňanie ambícií za cenu zhoršeného zdravia. Pozerajú sa skôr na to, či im ten proces prináša radosť a tiež do akej miery ich napĺňa.
Títo ľudia možno videli vyhorieť svojich rodičov. Videli, že extrémny kolobeh, vyčerpanie a tlak na výkon neprináša do života viac šťastia alebo zmyslu. Mnohí starší ľudia pri spätnej reflexii sami priznávajú, že dnes by to už robili inak.
Viac sa venujú tomu, aby sa cítili dobre v práci, aby im prinášala väčšiu radosť, aby mali priestor vytvárať si vzťahy, aby mali dobrý well-being, zdravie a aby viedli funkčný a vyrovnaný život. Na toto sa sústredí mladá generácia. Myslím si, že títo ľudia menia a ešte len budú meniť to, čo znamená optimálny výkon. Ja to vidím pozitívne.
