V Maďarsku sme testovali aj doručovanie dronom, pre spoločnosť Rossmann. Riešime aj autonómne vozidlá, no aj v tejto oblasti sú rôzne legislatívne obmedzenia, hovorí Peter Menky, COO logistickej firmy Dodo.
Patrí medzi najrýchlejšie rastúce firmy v oblasti logistiky v bývalom Česko-Slovensku. Reč je o spoločnosti Dodo, ktorá len pred nedávnom zaviedla takzvané slotové doručovanie na adresu, čiže doručovanie vo vymedzených časových úsekoch.
„Zákazníci nevedia presný čas doručenia a nevedia si určiť, kedy im tovar dorazí domov. To zákazníkom e-shopov prekáža najviac,“ hovorí v rozhovore Peter Menky.
Napriek tomu klientom prekážala najmä nízka flexibilita a obmedzené možnosti plánovania prevzatia zásielky. Takmer štvrtina respondentov uviedla, že sa im často stáva, že ich kuriéri doma nezastihnú.
Je to náročnejšie ako v minulosti. Myslím si však, že za tejto garnitúry sa podniká všetkým podnikateľom oveľa ťažšie.
Kroky vlády vedú k zvyšovaniu zdanenia namiesto toho, aby viedli k vyššej efektivite – teda k znižovaniu výdavkov štátneho rozpočtu.
V Českej republike je v tejto chvíli stabilné prostredie – politická stabilita a predvídateľnosť krokov. To znamená väčšiu stabilitu a ochotu investovať.
Na Slovensku predvídateľnosť krokov nemáme – nevieme povedať, aké opatrenie bude zajtra, o týždeň, alebo o mesiac. V praxi to môže znamenať väčšiu averziu voči investíciám.
Hlavná časť našej investície ide do technológie, ktorú vyvíjame v Česku. To odoláva prostrediu bez ohľadu na umiestnenie firmy. Firmy však budú pre kroky vlády buď zvažovať zotrvanie na Slovensku, alebo rozhodnutie o odchode už prijali.
Sme pomerne malá spoločnosť, preto sa nás všetky tieto opatrenia až tak netýkajú. Chceme tu rásť. Pevne verím, že politický kurz smerovania Slovenska sa podarí otočiť.
Dodo na Slovensku zostane a plánuje tu rásť. Budeme sa skôr snažiť prispieť k tomu, aby sa veľa vecí na Slovensku zmenilo a politický kurz sa otočil smerom k zdravšiemu a predvídateľnému podnikateľskému prostrediu.
Môžem hovoriť z pozície občana a z pozície zástupcu firmy. Z pozície zástupcu firmy poviem, že sme sa zapojili do všetkých iniciatív, ktoré poukazovali na chybné kroky vlády.
Od roku 2025 na Slovensku prebieha konsolidácia verejných financií. Jej súčasťou sú viaceré daňové opatrenia. Koľko vás bude stáť transakčná daň a ostatné konsolidačné opatrenia?
Nie je to len o tom, koľko zaplatíme na transakčnej dani a na všetkých opatreniach. Je to aj o tom, ako tie opatrenia vlády dopadajú na spotrebiteľov. Firmy si to budú kompenzovať navýšením cien, čo spotrebiteľ pocíti. Budú vyššie ceny, a keď zaplatia viac, budú mať menej peňazí. V praxi to bude znamenať viac šetrenia.
Ako hodnotíte zmiernenie transakčnej dane?
Transakčná daň bol podľa nás od začiatku krok nesprávnym smerom. Návrh, ktorý jej dôsledky obmedzí, je riešenie čiastočné. Vláda by mala transakčnú daň úplne zrušiť pre všetky firmy bez výnimky, pretože tým zhoršujú už tak nehostinné podnikateľské prostredie na Slovensku.
Namiesto toho by mali svoju pozornosť zamerať na koncepčné a systematické kroky vedúce k jeho zlepšeniu a k prílivu zahraničného kapitálu. Základným pilierom k tomu je predvídateľnosť – robiť konštantné rozhodnutia. A nie ich meniť z týždňa na týždeň.
Už opatrenia vlády cítite?
Vo všeobecnosti opatrenia vlády e-commerce zasiahnu – niektoré segmenty viac, niektoré menej. Spotreba je jeden z motorov ekonomiky, ktorý má svoju zotrvačnosť.
V krajinách Vyšehradskej štvorky e-commerce rástol v poslednom štvrťroku 2024 o šesť percent, v prvom štvrťroku 2025 to boli len tri percentá. Opatrenia preto budú mať najväčší vplyv na prelome rokov 2025 a 2026.
A vás sa to už dotýka?
Nie sme reprezentatívna vzorka. Naša spoločnosť je malá a stále rastie. Dôvod je aj segment, v ktorom podnikáme – online potraviny, ktoré patria medzi najviac rastúce segmenty biznisu.
Pocítili ste už rast cien aj vy?
Ceny od nás nezávisia, keďže my tovar vozíme od našich obchodných klientov k ich koncovým zákazníkom. Našim klientom sa stále relatívne darí.
Časť z nich už buď zdražila, alebo zdraží, časť z nich ceny bude upravovať len mierne. Vyhodnotiť konkrétny vplyv opatrení je však veľmi ťažké, keďže segment online potravín stále rastie a stále má rastový potenciál.
FOTO: FORBES Robo Homola
Rozširovanie potravinového e-commerce
Kde môže potravinový e-commerce byť o niekoľko rokov?
Na vyspelých trhoch je to rôzne. Napríklad vo Veľkej Británii sa pohybuje na úrovni 15 až 18 percent celého biznisu s potravinami.
Väčšina krajín je na úrovni päť alebo sedem percent. Progres bol pomalší, ako sme odhadovali. Rôzne štúdie odhadovali, ako trh bude rásť do roku 2030, no za ten čas sa už niekoľkokrát revidoval. Trh nerastie na úrovni 25 až 30 percent, ale približne na úrovni 15 percent.
Čím to z vášho pohľadu je?
Vplyvov je určite viac. Závisí to najmä od toho, ako obchodník dokáže potenciálne pokryť územie, na ktorom chce pracovať a poskytovať služby. To je následne naviazané aj na marketingové investície. Keď si klient nie je istý v tom, že to zvládne, do marketingu až tak neinvestuje. Povedomie o možnosti nakúpiť online sa stále buduje, a nielen na Slovensku.
Nie je to aj v tom, že ľudia v regióne Česko-Slovenska sú skôr konzervatívni?
Určite to rolu hrá. Aj v minulosti sme si nevedeli predstaviť, že napríklad 60-ročný človek si kúpi cez e-shop veci do záhrady. Podobné je to aj teraz a s potravinami a mení sa to.
Asi je iné kúpiť si vec do záhrady a potraviny.
Nie, to je len predsudok. Keď máte štandardizované procesy v obchode a máte možnosť neprevziať položku, nemusí to byť problém. Samozrejme, stále budú existovať ľudia, ktorí to budú tvrdiť.
Ľudia žiadajú v e-shope presný čas
Náš typický B2B klient je korporát, má klasický obchod a e-shop alebo len e-shop. Je väčší, má špičkové služby, rozumie marketingu, zvyšuje a posilňuje lojalitu ku klientovi. Keď zoberiem koncového zákazníka, pre ktorého vozíme, segmentových typov je veľmi veľa.
Závisí to od konkrétneho obchodného klienta. Máme online lekárne, online potraviny, online drogérie a športové potreby. Nie je to preto len jeden profil. Sú to nízke desiatky profilov.
Nedá sa preto povedať, že váš klient je muž okolo 50 rokov, alebo tínedžer alebo žena na materskej.
Presne tak, nedá. My nie sme e-shop. Ak by sme boli e-shop, vedeli by sme na to odpovedať. Tým, že nie sme a združujeme koncových zákazníkov z rôznych e-shopov, máme veľmi veľa typov zákazníkov.
U nás sa to všetko zbieha. Náš typický zákazník je človek, ktorý chce super službu – vybratie presného času, asi rád nakupuje online a nakupuje bežne na internete.
Čo najviac prekáža vašim koncovým zákazníkov?
Zákazníci nevedia presný čas doručenia a nevedia si určiť, kedy im tovar dorazí domov. To zákazníkom e-shopov prekáža najviac.
Na základe toho sme celý systém zmenili. Zákazníkovi prostredníctvom e-shopu dávame na výber, kedy mu doručíme tovar na vybranú adresu. Ľuďom vadí aj nízka rýchlosť. Tá im však prekáža menej ako presnosť.
Je presné doručovanie už aj na Slovensku?
Doručovanie na presný čas je v štyroch krajinách, aj na Slovensku. Snažíme sa ho rozširovať a budovať jednotlivé zóny v mestách. Jednotlivé zásielky združujeme tak, aby sme budovali rôzne doručovacie zóny.
Človek v Medzilaborciach si teda objedná tovar cez vás na presný čas?
Človek z Medzilaborciach asi nie. Vždy je to o pokrytí a o ekonomickom zmysle.
Najviac v Bratislave a Košiciach.
Sme v šestnástich mestách na Slovensku. Napríklad Tescu na presný čas dodávame tovar v krajských a aj okresných mestách. Pre nás nie je problém mať rozvoz tovaru v Medzilaborciach alebo v akomkoľvek inom meste. To je vyslovene na konkrétnom e-shope.
Rozhoduje o tom teda e-shop?
Áno, my môžeme len odporúčať na základe rôznych dát a výpočtov.
Aká veľká oblasť alebo mesto by muselo byť, aby sa e-shopu a aj vám oplatilo otvoriť rozvoz tovaru?
Nám ide o hustotu objednávok v oblasti. Ak máte oblasť napríklad vo veľkosti 100 kilometrov štvorcových, vieme napočítať, koľko objednávok potrebujeme, aby sa oplatil rozvoz objednávok v danej oblasti. Z toho nám vyjde približná cena pre konkrétneho klienta. My vidíme, či sa to klientovi oplatí, no rozhodnutie je vždy na ňom.
Kedy to dáva zmysel?
Ak vieme zabezpečiť konkrétne časové okno.
Je to minimálne kritérium?
Nie. Môže byť klient, ktorý chce otvoriť doručovanie z nejakého dôvodu, napríklad v Oravskej Polhore. Povie: budem vám garantovať sto objednávok denne bez toho, či reálne prídu alebo nie.
Reálne môže nakoniec mať len desať objednávok, ale jeho stratégia pokrytia môže byť aj práve tento región. Mali sme aj také prípady, keď to nedávalo ekonomický zmysel, no klient sa napriek tomu rozhodol spustiť službu v tejto oblasti a zainvestoval do toho.
Spoločnosť Dodo robila prieskum, v ktorom sa zákazníkov pýtala na preferencie a očakávania v online nákupoch. Čo vás najviac prekvapilo?
Potvrdilo sa, že si ľudia chcú voliť deň a čas doručenia pri objednávaní zásielok. Dôležitá je aj cena.
FOTO: FORBES Robo Homola
Cieľ mať čo najviac e-shopov
Čo budete robiť inak?
Výsledky prieskumu potvrdili nami vytýčený cieľ a smer – vzdelávanie trhu o tom, že doručenie zásielky na presný čas je pre koncového zákazníka dôležité. Chceme preto do nášho systému integrovať viac e-shopov.
Budete mať klientov typu Martinus, Ikea, Panta Rhei?
Nehovorím, že práve tých, ale chceme ich mať čo najviac. Od doručovacích boxov chceme ľuďom doručovať zásielky v presnom čase. To je najväčší komfort pre zákazníka. Za ním nasleduje doručovací box a až následne výdajné miesto.
Klasickú dopravu na adresu štandardní dopravcovia neinovovali, ľudia netušili, kedy kuriér zazvoní pred dverami. Invencia teda nebola dostatočná a limitovala zákazníka v jeho pohodlí. My sme prišli s časovými slotmi tak, aby sa z nich stal štandard a doprava sa pretransformovala.
Rokujete o tom s Martinusom, Ikeou alebo Panta Rhei?
Konkrétnych klientov nebudem špecifikovať. Oslovujeme desiatky klientov, aby spolupracovali v tejto forme.
Pre niekoho je to väčšia priorita, pre niekoho menšia. Verím, že doručovanie do časového okna sa stane štandardom. Ľudí na to učí nákup potravín. Ten ako jediný vždy funguje v časových oknách. My sa to snažíme z potravín preniesť a naučiť ľudí takto objednávať aj v prípade balíčkov.
Prieskum ste si robili na to, aby ste presvedčili potenciálnych obchodných klientov?
Určite. Klienti sa pýtajú – čo chcú zákazníci a čo je pre nich dôležité. Ak im povieme, že v prípade doručenia v presný čas sa im zvýši návratnosť zákazníkov o jednotky percentuálnych bodov, tak to je silný argument. Rovnako to platí aj v prípade zvýšenej priemernej hodnoty objednávky.
V Maďarsku sme testovali doručenie dronom pre spoločnosť Rossmann. Riešime aj autonómne vozidlá, no aj tam sú rôzne legislatívne obmedzenia
Potenciál rastu v oblasti logistiky
V ktorých oblastiach logistiky vidíte najväčší potenciál pre rast?
Z môjho pohľadu je to automatizácia v skladoch. Druhá je určite naša posledná míľa. Menia sa tam pravidlá hry.
Skúšajú sa rôzne invencie – doručovanie dronmi, autonómnymi vozidlami. V konečnom dôsledku najvyšší náklad je kuriér. Ľudská zložka tvorí okolo 65 percent celkového nákladu. Keď ju eliminujete, dostane sa na inú nákladovú úroveň.
Skúšate doručovať dronom?
Už sme to skúšali. V Maďarsku sme testovali doručenie takýmto spôsobom pre spoločnosť Rossmann. Riešime aj autonómne vozidlá, no aj tam sú rôzne legislatívne obmedzenia. Vyvíja sa to zaujímavo, no rozvoj tejto oblasti je ešte beh na dlhú trať.
Vidíte inováciu zo strany firiem v oblasti doručovania alebo práce s dátami?
Snažíme sa obchodných klientov vzdelávať. Pri firemných klientoch vidíme snahu o outsourcing služieb. Je to však pre nich náročné, pretože doručovanie je jediný dotyk so zákazníkom, ktorý nemajú plne pod svojou kontrolou.
Uvedomujú si, že ak dopravca zákazníka obslúži nekvalitne, môžu ho stratiť. Vo všeobecnosti však pozorujeme inovácie e-shopov pri automatizácii skladov alebo pri zavádzaní nových platobných metód.
Problém sveta je aj colná politika. Ako na váš biznis tieto clá vplývajú?
Tým, že my poskytujeme služby, clá na náš biznis nemajú dramatický vplyv. Má to extrémne negatívny účinok na celý svet.
Viete už vy povedať, aký budete mať rok 2025?
Nech je situácia akákoľvek, firma sa musí sústrediť na to, čo má vo svojej moci. Napriek hrozbe rizikám, biznis staviame na aspektoch, ktoré dokážeme ovplyvniť – zlepšenie technológie, marketingovej stratégie a zvyšovanie efektivity.
Neexituje teda v logistike univerzálny prístup na rôzne trhy?
Systematicky to existuje – je to štandardizácia. Sú marginálne rozdiely medzi krajinami, no procesy a štandardy by mali byť všade jednotné. Nie vždy sa to podarí, najmä v prípade, ak rozširujete krajiny veľmi rýchlo. V takom prípade je vaša úloha obzrieť sa a systém vyladiť.
Ako nastavujete konkrétny biznis model v jednotlivých krajinách?
Náš model je franšíza. Tento model máme na Slovensku, v Česku a v Maďarsku. V Rakúsku a Nemecku to možné nebolo pre legislatívne pravidlá tamojších krajín.
Osvedčilo sa vám mať jeden prístup pre všetky krajiny?
Osvedčilo sa nám mať jednotný biznis model a štandard pre každú krajinu, prispôsobujeme sa len lokálnej legislatíve.
Čo vám krajinách pri vstupe naopak nefungovalo?
Stávalo sa nám, že niekoľko krajín riešilo ten istý problém, bolo to vyvíjanie kolesa dvakrát. Ak niečo nezafungovalo, tak to bola franšíza pre Nemecko.
Ako riešite nábor, budovanie tímov na nových trhoch?
Toto riešime až vtedy, keď máme podpísaného veľkého klienta na novom trhu. Poučili sme sa z minulosti, keď sme najprv otvorili trh a až následne hľadali klientov.
Pomáha vám pri vstupe na nový trh to, že klienti v Českej republike sú napríklad aj na Slovensku alebo naopak?
Určite. Je to jedna z prirodzených ciest rastu. Jedna z našich výhod je, že sa naintegrujú na náš systém raz a následne využívajú naše systémy aj v iných krajinách. Niekde je to ľahšie, niekde ťažšie. Ľahšie je to, keď majú klienti centrálne riadenie, ťažšie, ak majú lokálne – vtedy to funguje len na báze odporúčania.
Zmena fungovania
Dodo istú dobu prevádzkovalo B2C platformu, kde sa dala objednať doprava typu: zabudol som si nabíjačku, dovezte mi ju z bodu A do bodu B.
Do spoločnosti som prišiel v roku 2021 a jedno z mojich prvých rozhodnutí bolo zavrieť B2C. Generovalo síce určité výnosy, no stále si vyžadovalo signifikantné režijné náklady a nebolo efektívne. Rolu v mojom rozhodnutí hrala práve efektivita a škálovateľnosť. Vízia je vybudovať „Billion dollar Company“, a preto sme sa zamerali na B2B.
Akým najväčším výzvam ste čelili?
Mal som veľmi intenzívny začiatok. Tesne po mojom nástupe sme začali pracovať na dvoch míľnikoch – získať potenciálneho investora na zrýchlenie rastu a zároveň sme manažovali denný chod firmy.
Je to náročné, pretože fungujete v dvoch úrovniach – bežná prevádzka firmy a zároveň pracujete na príprave pre potencionálnych investorov. Tým, že sme zavreli B2C, bolo potrebné kompletne zmeniť brand a marketingovú komunikačnú stratégiu firmy.
Dovtedy bola hravá, startupová a my sme vedeli, že ak chceme vkročiť do B2B sveta, potrebujeme v komunikácii pôsobiť seriózne a profesionálne. Aj preto sme sa rozhodli pre rebranding. To firma robí raz za päť až desať rokov, takže to bol pre mňa intenzívny štart.
Ak by som povedal, že firma menila všetko, bude to sedieť?
V zásade áno.
Nie sme na konci. Pokročili sme veľmi výrazne, ale určitý prerod stále prebieha. Neviem, či niekedy na konci budeme. Veci sa stále vylepšujú. Keď v technológii urobíte progres, musíte obnoviť procesy. Dnes by som to aktuálne obdobie firmy nazval skôr adaptácia.
Minimálne rok 2024 ukázal, že ste boli úspešní. Ktoré faktory zohrali kľúčovú rolu?
Už od roku 2022 sme začali investovať do edukácie trhu. Výrazne sme sa vtedy zamerali na účasti na konferenciách, na sociálnu sieť LinkedIn.
Plynulo sme na to postupne naviazali aj ďalšie kroky, zamerali sme sa na investície do prieskumov, aby sme mali náboje na komunikáciu. Marketingová a komunikačná stratégia boli kľúč k tomu, aby sme efektívne oslovili trh. Za kľúčové považujem aj rozhodnutie zamerať sa na segment online potravín.
Rokujeme s tradičnými prepravcami ako napríklad Packeta, PPL či DHL o spoločnej službe. My máme technológie a oni majú infraštruktúru.
Rokovania s inými prepravcami
Môže sa rok 2024 zopakovať v roku 2025?
Chceme rásť rýchlejšie ako v roku 2024. Čo by nám k tomu mohlo pomôcť, je naškálovanie pokrytia trhu. Rokujeme s tradičnými prepravcami ako Packeta, PPL či DHL o spoločnej službe. My máme technológie a oni majú infraštruktúru.
O aký typ spojenia by išlo?
Išlo by o novú obchodnú spoluprácu. Bola by to spoločná služba doručenia vo vybranom čase. Zákazníci by si mohli vybrať doručenie na presný čas.
Inými slovami, zákazník si bude môcť vybrať službu ako doručenie na presný čas – a v e-shope uvidí názov vašej firmy a niekoho iného.
Áno. Práve to môže byť pozitívny zlomový moment, ktorý nám pomôže nabrať v škálovaní veľmi veľkú rýchlosť. Ak sa to podarí, tak by sme to mali spustiť v najbližších mesiacoch.
V akých mestách by sa to malo na začiatku spúšťať?
Pilot by sa robil v maximálne troch mestách. Následne by sa to škálovalo do ďalších miest.
Firma je stále v riadenej strate.
Áno, je to tak, pretože investujeme do vývoja softvéru. Ak by sme chceli pribrzdiť investície a ísť do bežného prevádzkového modelu, boli by sme v zisku. Avšak vieme, že čím viac rastieme, tým väčšiu rolu bude v našej efektivite zohrávať technológia.
Nie je problém voziť efektívne 100 objednávok denne v Bratislave. Problém je voziť efektívne 300-tisíc objednávok denne. Na to, aby sme boli maximálne efektívni, potrebujeme systém vyladiť tak, aby sme mohli na každom rozvoze stále znižovať náklady.
Ako sa na to pozerajú vaši investori?
Náš investor je typ investora, ktorý má jasné očakávania, že sa firma dostane napriek kontinuálnemu investovaniu do zisku. Máme plán, ako sa tam dostať. Verím však, že máme pre investora ako firma predovšetkým technologickú a odbornú hodnotu. Máme vlastnú technológiu a sme odborníci na optimalizáciu procesov, na dovoz tovaru na poslednú míľu.
Extrémne negatívne. Je tam veľmi veľa problémov. Ohýbajú trh, tlačia obrovské sumy do digitálnej komunikácie vďaka obrovským príspevkom čínskej vlády. To spôsobilo, že umelo extrémne zvýšili marketingové investície do online prostredia aj pre české a slovenské e-shopy. Je to veľmi umelé a pokrivené prostredie.
Je potrebné vynútiť si, aby čínske platformy dodržiavali pravidlá a zákony na Slovensku aj v Česku. Tu musí konať vláda. Len v Čechách sa odhaduje, že pre nerešpektovanie pravidiel štát prišiel o deväť miliárd českých korún (vyše 30 miliónov eur).
