Európa lieta viac ako pred covidom a nahor tak znova letí aj Kiwi.com. Šéf českého predajcu leteniek Oliver Dlouhý vo veľkom rozhovore hovorí o zisku, prepúšťaní, umelej inteligencii aj o dohovore so šéfom najväčších aerolínií na svete.
Sám použil výraz horská dráha – za čias pandémie sa však letecký priemysel a všetky naň naviazané firmy rútili jediným smerom – dole. „Zato teraz mám pocit, že firma konečne ide dosť hore,“ hovorí Oliver Dlouhý nad šálkou čierneho čaju. „A darí sa nám to lepšie ako kedykoľvek predtým.“
Jeho príbeh je známy, no napriek tomu sa hodí rýchla rekapitulácia. Dlouhý založil technologickú firmu Skypicker, ktorá začala meniť vyhľadávanie a predaj leteniek, neskôr bola premenovaná na Kiwi.com, získala amerických investorov z General Atlantic, on sa stal českým EY Podnikateľom roka… A udrela pandémia.
„Dialo sa toho za posledných pár rokov veľa, po covide prišlo pár rokov riešenia problémov a upratovania postcovidového neporiadku. Ale máme upratané. Všetky ukazovatele hovoria, že už je to za nami,“ hodnotí dnes.
To neznamená, že by sa nič nové nedialo. Naopak. Tento rok na jar Kiwi.com prepúšťalo 20 percent zamestnancov, no po rokoch osočovania a súdnych sporov podpísalo prelomovú zmluvu o spolupráci s Ryanairom. Okrem toho masívne investuje do umelej inteligencie a vyskočilo do čiernych čísel: hrubý zisk EBITDA za rok 2023 predstavoval 34 miliónov eur.
Najnovšie spúšťa produkt Kiwi.com Guarantee, údajne prelomovú vec. „Podľa reakcií zákazníkov sme udreli klinec po hlavičke. Pokiaľ ide o budúcnosť, som extrémne optimistický. Čo bolo, bolo, mentálne to mám už v hlave vyriešené,“ hovorí zakladateľ.
Keď použijeme vašu metaforu, covidové upratovanie je hotové?
Narážate, samozrejme, na refundy, všetko sme doriešili začiatkom minulého roka. Niečo sme od aerolínií vymohli, niečo zaplatili zo svojho a nebolo to málo peňazí, preto výsledky firmy za posledné roky nevyzerali veľmi dobre. Naopak rok 2023 sme mali rekordný vo všetkých ohľadoch. V počte bookingov sme vyrástli o 24 percent, EBITDA bola 34 miliónov eur, cash pozitívna.
Znamená pre vás posun do čiernych čísel veľa?
Kiwi stále vnímam ako rastovú firmu a pokiaľ sa investuje do rastu, samozrejme, firma nemôže generovať maximálne množstvo peňazí. Na druhej strane nejaké generovať musíme, v tejto trhovej nálade si podľa mňa žiadna firma nemôže dovoliť nezarábať aspoň niečo. Rast je pre nás stále dôležitý, preto spúšťame nový produkt a začíname kampane na piatich menších trhoch, no firma by mala generovať zisk aj budúce roky.
Ak sa nálada na trhu zmení alebo uvidíme, že dokážeme rásť skutočne enormne rýchlo, viem si predstaviť, že rast odpálime a budeme doň investovať aj za cenu napríklad nie celkom čiernych čísel. Aktuálne bude Kiwi ziskové a myslím si, že je to tak správne.
Bolo cestou k ziskovosti aj marcové prepúšťanie zhruba 200 zamestnancov?
Nikdy som také zložité rozhodnutie v biznise nerobil, bolo to hrozné obdobie, extrémne emotívne pre celú firmu. Dúfam, že ma to nestretne veľmi dlho, ideálne už nikdy, ale musíme robiť to, o čom si myslíme, že je najlepšie pre spoločnosť. Ziskovosť nebola hlavným dôvodom.
Lety, nie hotely a pozemná doprava
Čo teda?
Rozhodli sme sa firmu zamerať na to, čo robíme najlepšie – na lety. Skúšali sme pozemnú dopravu, balíčky hotelov s letenkami, chceli sme expandovať do Číny… Bolo toho strašne veľa a ovplyvnilo to štruktúru tímu, počty ľudí v jednotlivých rolách. Covid nám veľa vzal, no musím povedať, že tiež veľa dal – hlavne v pohľade na biznis.
Oliver Dlouhý. Foto: Forbes Česko
Oliver Dlouhý. Foto: Forbes Česko
Naučil nás, že najlepšou vecou, ako udržať firmu rastovo pohromade, je mať jasnú víziu a sústrediť sa na to, čo robíme dobre. To sú jednoznačne lety, všetko ostatné sme sa učili viac-menej od nuly. Tak sme sa rozhodli, že sa zameriame na riešenie problémov zákazníkov pri lietaní.
Náš nový produkt na ne odpovedá, avšak zodpovedať tomu musí aj štruktúra firmy, ktorá sa výrazne zjednodušila. S tým boli spojené aj tieto kroky. Rez bol plošný, konzistentný naprieč tímami.
Stáli vás tieto rozkročenia z minulosti veľa?
Reálne sa na to pozerám tak, že sme v lietaní dnes mohli byť x-krát väčší. Defocus nie je len o tom, že to stojí peniaze, ešte výrazne vyšší je oportunity cost – cena za premárnenú príležitosť. Máme dlhú road mapu letov a bude trvať roky, kým všetko splníme.
Keby sme pracovali iba na letoch a nesústredili sa na iné veci, mohli sme to mať už hotové.
A posledná vec z nedávnej minulosti. Vaša dohoda s Ryanairom. Priznám sa, že ma stále fascinuje.
Keby ste sa ma spýtali pred trištvrte rokom, či budeme mať dohodu, povedal by som, že je to úplne vylúčené. Tiež ma to prekvapilo.
Ja som Oliver a ty ma neznášaš
Tak čo sa stalo?
My sme sa takmer náhodou stretli s vedením Ryanairu na jednej konferencii v Paríži a dali sme sa do reči. Prekvapilo ma už to, že sa so mnou vôbec bavia. Nebudem hovoriť meno, ale asi viete, o kom hovorím (šéf aerolínií Michael O’Leary, pozn. red.).
Predstavil som sa mu a hovorím: „Čau, ja som Oliver z Kiwi.com a viem, že ma neznášaš.“ Ale on mi odpovedal, že tak to vôbec nie je: „Ja nemám problém s tebou, ja neznášam tvoj biznis model.“
Tak som mu začal vysvetľovať naše plány a zhodli sme sa, že máme jeden spoločný cieľ – aby boli zákazníci spokojní. Oni si mysleli, že tí naši sú nespokojní, a preto s nami bojovali, my sme im však vysvetľovali, že všetko, čo robíme, je naopak čisto pre spokojnosť zákazníkov.
Na základnom princípe sme sa zhodli. A potom už bolo vyjednávanie relatívne jednoduché. Nastavili sme si rámec spolupráce, počas nejakých dvoch mesiacov bola podpísaná zmluva a počas ďalších pár týždňov bolo všetko naintegrované do našich systémov.
To je rýchlosť.
Keby všetky aerolínie fungovali tak rýchlo ako Ryanair, bolo by na svete krásne (úsmev).
Pritom biznis je často zanorený v pavučine plánov a tabuliek, ale potom všetko zmení jedno stretnutie.
A to som tam ani nechcel letieť a vôbec som nevedel, kto tam bude… Áno, je to pozoruhodné. Pre mňa tiež išlo o ďalšie uvedomenie si, že AI nás ešte chvíľu nenahradí, pretože ľudský faktor stále hrá rolu – v tomto prípade bola jeho rola absolútna.
V čom z dohody benefitujú obe strany?
My sme dostali prístup k inventáru Ryanairu, ktorý môžeme distribuovať cez všetky naše kanály bez akéhokoľvek blokovania. Samozrejme, súčasťou aj to, že všetky právne spory sú zrušené.
Ryanair získava to, že my sme najsilnejší a v podstate jediní na svete v meradle, v ktorom ponúkame prepájanie letov nespolupracujúcich aerolínií s ochranou spojenia, čo Ryanair nemá. Takto im dávame zákazníkov, ktorí by si inak ich let nekúpili.
Dve stovky partnerstiev
Máte v hlave ďalšie letecké spoločnosti, pri ktorých by ste takúto dohodu chceli tiež?
Už dnes máme vyše 200 priamych partnerstiev, najmä s tými hlavnými na trhoch. Ryanair ako najväčší na svete v počte zákazníkov, s ktorým sme navyše navzájom dlho bojovali, je, samozrejme, veľké haló, ale stále je to pre nás len jedno z partnerstiev.
Všeobecne by som povedal, že nájdeme aerolínie, ktoré sú viac tvrdohlavé a menej pragmatické, pre nás však partnerstvo nutné nie je. Mali sme lety Ryanairu aj pred dealom, snažíme sa správať pragmaticky a robíme to, čo je najlepšie pre zákazníka.
Lietadlo spoločnosti Ryanair. Foto: Thomas Banneyer/dpa +++ dpa-Bildfunk
Lietadlo spoločnosti Ryanair. Foto: Thomas Banneyer/dpa +++ dpa-Bildfunk
Pokiaľ je to oficiálne partnerstvo s aerolíniou, tak sa o to usilujeme, pretože keď strany spolupracujú, môže vzniknúť lepšia zákaznícka skúsenosť. Ak partnerstvo buď nie je možné, alebo by nebolo najvýhodnejšie, sme pripravení predávať aj bez priameho partnerstva.
Z minulosti do prítomnosti. Lieta sa naozaj veľa, cítite to na výsledkoch?
Máme dobré leto. Čísla budeme robiť až po uzavretí účtovníctva, ale u nás zjednodušene platí, že čím viac sa lieta, tým lepšie pre nás. Zároveň sa toto leto deje veľa disrupcií, najväčší bol výpadok Crowdstrike.
Keby ste sa pýtali pred rokom, odpoviem, že by to pre nás bol veľký problém, ale v rámci vývoja nových produktov sme naozaj veľa investovali do AI, tento rok sme za to minuli rádovo vyššie jednotky miliónov eur.
Vracia sa taká investícia?
Ide to strašne rýchlo. Platformu sme vybudovali začiatkom roka, v marci sme spustili prvý proces, ktorý riešil menej ako percento požiadaviek a v auguste sme ich už vyše 20 percent riešili end-to-end umelou inteligenciou, človek na to ani nesiahne. Veríme, že do konca roka sa dostaneme k 70 percentám zákazníckych otázok obslúžených AI.
Sú vďaka tomu disrupcie menší problém ako pred rokom?
AI prioritizujeme práve na procesy spojené s disrupciami – keď ako pri výpadku Crowdstrike zrazu prestane z hodiny na hodinu všetko lietať, počet požiadaviek a otázok vzrastie 30-krát až 50-krát. To sa nedá zvládať manuálne, nemôžete si dlhodobo držať 30-krát toľko agentov, to sa nedá ekonomicky ani procesne.
Hlavnou výhodou AI je neobmedzené škálovanie. Či príde zajtra jedna, alebo 100-tisíc požiadaviek, obslúži ich rovnako, nemusíme čakať dva mesiace na zaučenie agentov. V tom sme veľmi optimistickí a zatiaľ sa to ukazuje ako správna investícia, naozaj to funguje.
Keď pomáha ľudský hlas
Aj podľa spätnej väzby?
Zákaznícka skúsenosť je v priemere lepšia ako s človekom, AI je rýchlejšia, nerobí chyby. Samozrejme, budeme mať vždy agentov na najkomplikovanejšie prípady typu, keď sa rodina s deťmi zasekne cez noc na letisku mimo EÚ.
Tam je potrebná aj psychologická pomoc, samotný ľudský hlas pomôže. Takéto závažné prípady však tvoria skôr jednotky percent. U všetkých jednoduchších si myslíme, že ich bude čoskoro riešiť čisto AI.
A ľudia sa budú môcť venovať tomu, čo vie človek lepšie ako AI?
Je to tak. Chceme si nechať najlepšiu zákaznícku podporu in-house, aby bola blízko našim ľuďom, našim vývojárom a produkťákom. To sa týka ľudí v Česku. Máme však aj outsourcované zákaznícke centrá v Indii a na Filipínach.
Keď AI namiesto 20 percent otázok obslúži 70 percent, je to taký skok, že tam určite budeme počet ľudských zdrojov znižovať. Aj preto, že u oustsourcovaných centier nie je kvalita taká, ako v tom českom.
Aké ďalšie trendy ovplyvňujú váš biznis? Jedným zo slov roka je overturizmus.
Overturizmus je jedna vec, zmena klímy druhá, počasie je menej a menej predvídateľné, ja sám som teraz neodletel do Bratislavy pre nečakanú búrku a musel som tam ísť autom. Toto sa diať bude. Je pravda, že sa zároveň cestuje veľa a aerolínie majú stovky a stovky objednaných lietadiel, prevádzka hore v oblakoch tak bude stále rásť a bude to spôsobovať zložitejšiu situáciu pre cestujúcich.
Pláž v Barcelone. FOTO: SITA, AP
Pláž v Barcelone. FOTO: SITA, AP
Vidíme jasné trendy v tom, že si zákazníci pre overturizmus a zmenu klímy buď volia nové destinácie, alebo lietajú v iných obdobiach. Vidíme rast Albánska, v prvej päťke je teraz aj Nórsko.
Predtým boli typickými destináciami Barcelona, Rím, celkovo Španielsko, Taliansko, Grécko, dnes sa do rebríčka dostávajú aj severské destinácie. Nielen kvôli davom, skrátka tam nie je také teplo. Plus ľudia cestujú do klasických miest mimo klasickej sezóny, vidíme napríklad silnejší dopyt na október.
Biznis class stále nejde pod 4-tisíc
Čo diaľkové lety? Už sú späť?
Dopyt po krátkych letoch je už výrazne nad predcovidovou úrovňou, avšak long hauly sa tam všeobecne ešte nedostali – u nás áno, ale my sme vyrástli výrazne rýchlejšie ako trh. Vidím tam rôzne faktory.
Jednak cena, fixné náklady na dlhé lety sú výrazne vyššie, najmä na palivo, a keďže sa nelieta cez Rusko, je to dlhšie aj menej pohodlné.
Niektorí ľudia ďalej necestujú aj z dôvodu geopolitickej situácie a tiež dosť odpadli biznisové cesty vďaka Zoomu a všetkým ďalším možnostiam. Business class u Emirates si pamätám za 50- či 60-tisíc (okolo 2000 eur), teraz sa takmer nedostanete pod 100-tisíc (4000 eur).
Práve na najdrahších miestach často stojí biznis aerolínií, ten váš to neovplyvňuje?
My sme sa na ne nikdy nesústredili, takže sme tomu neboli exponovaní tak ako klasickí predajcovia leteniek. Staviame na tom, aby sme priniesli pridanú hodnotu na kratšie, regionálne lety, povedzme do piatich, šiestich hodín, či už s prestupom, alebo bez.
Provízie od aerolínií sa každým rokom znižujú a niektoré, najmä tie lowcostové, ani žiadne nevyplácajú. Preto musíme nájsť spôsob, ako dať zákazníkovi pridanú hodnotu, za ktorú je ochotný si zaplatiť. Tak zarábame.
Teraz spúšťate nový spôsob s názvom Kiwi Guarantee.
Mal by prepájať tak záujmy zákazníkov a leteckých spoločností, ako musí fungovať aj biznisovo pre nás a našich akcionárov. Vlani sme predali 25 miliónov sedadiel, máme obrovské množstvo interakcií so zákazníkmi a spätnú väzbu systematicky analyzujeme. Identifikovali sme tri hlavné obavy, ktoré pri výbere a bookovaní leteniek naši zákazníci majú.
Aké sú to?
Prvá znie: mám najlepší deal, najlepšiu ponuku, najlepší itinerár? Preto ľudia pozerajú na veľa rôznych stránok a hľadajú. Druhá: čo keď sa stane disrupcia, zrušia mi let alebo sa oneskorí a nestihnem ten nadväzujúci, kto sa o mňa postará, nebude ma to stáť veľa peňazí a času?
A tretia: budem mať všetku dokumentáciu, aby môj výlet prebiehal hladko? Kiwi Guarantee by malo všetky problémy riešiť.
Čo ak prídu problémy
Ako?
Začnem disrupciami. Vo chvíli, keď letecká spoločnosť zruší let, okamžite kreditujeme plnú cenu letu na zákazníkov Kiwi účet, aby si mohol kúpiť alternatívny let a nemusel čakať až niekoľko týždňov, kým aerolínie vyplatia refund. Ten riešime my na vlastné riziko, už je to náš problém, nie zákazníkov.
Ďalšou časťou je ochrana spojenia. Ak nestihnete pre oneskorenie nadväzujúci spoj, okamžite vyhľadávame ten najlepší nasledujúci let do danej destinácie a opäť hneď posielame kredit, aby ste si mohli zabookovať spoj.
Unsplash /CardmaprNL
Unsplash /CardmaprNL
Odpoveďou na obavu vo veci dokumentácie je, že robíme automatický check-in tam, kde je to možné a aerolínie ho ponúkajú online. Začneme na tom pracovať maximálne niekoľko hodín po otvorení, boarding pass je v našej appke, ako aj informácie o aktuálnom stave letu, o gate, termináli, prípadnom očakávanom oneskorení a tak ďalej.
Zostáva zásadná obava… Či ide o najlepšiu ponuku.
V niektorých prípadoch si môžeme dovoliť dať zákazníkovi Guarantee bez príplatku nad rámec ceny aerolínie, inokedy si bude musieť priplatiť, rámcovo 5 až 20 eur podľa ceny letu. V tej chvíli potom ukazujeme cenu transparentne vedľa ceny aerolínie.
Napríklad ukážeme, že pri aerolínii stojí let 100 eur, u nás s garanciou 115. A človek sa môže rozhodnúť, či ju kúpi u nás so všetkými výhodami, alebo pôjde k leteckej spoločnosti, pokiaľ je jeho absolútnou prioritou iba cena. Takáto úroveň transparentnosti je bezprecedentná.
Nebojíte sa, že veľa ľudí má cenu na prvom, druhom aj treťom mieste?
Určite sa nájdu zákazníci, a bude ich veľa, pre ktorých bude cena to najdôležitejšie, potom garancia nie je služba pre nich a nemáme s tým žiadny problém. Pre koho to výhodné je, ten si to zaobstará.
Službu testujeme a spúšťame v Česku, na Slovensku, v Poľsku, Maďarsku a Rumunsku. Už teraz si pekné desiatky percent zákazníkov volia garanciu, pretože tam vidia pridanú hodnotu.
Neodriekli ste si však časť zisku?
Je to investícia do dlhodobého budovania vzťahov s našimi zákazníkmi. Chceme, aby sa k nám vracali, aby nám dôverovali a plne si za novou službou stojíme. Aj keď je dnes niekto absolútne cenovo senzitívny, po nejakej disrupcii, ktorou si bohužiaľ prejde skoro každý, kto pravidelne lieta, našu službu nabudúce možno viac ocenia.
Investori a intuícia CEO
Je o tomto zložité presvedčiť investorov? Meníte súčasnosť za budúcnosť.
Stálo to nejaké presviedčanie, ale General Atlantic sú v Kiwi dlhodobo a chcú, aby sme budovali dlhodobú investorskú hodnotu.
My sme im na prvých testoch a číslach ukázali spokojnosť zákazníkov, čo sa spája s tým, že sa potom vracajú, čo nakoniec vyústi v to, že máme nižšie náklady na akvirovanie zákazníka. Veríme, že sa táto krátkodobá investícia pretaví na dlhodobú hodnotu. Ako pre zákazníkov, tak aj pre našich akcionárov.
V poslednom čase od mnohých šéfov firiem počúvame slovo intuícia. Bola aj v tomto rozhodnutí?
Dosť výrazne. Na prvý pohľad nevychádzalo veľké množstvo našich interných biznisových metrík, bol to veľký boj, ale všeobecne som presvedčený, že keď robíte produkt s vysokou pridanou hodnotou, biznis model sa nakoniec nájde, pretože zákazník je spokojný a vracia sa.
Rozhodnutia musia byť vždy spočítané a testované, no intuícia je dôležitá. Naše interné odhady, koľko ľudí si garanciu kúpi, boli napríklad oproti realite strašne pesimistické, ani nie polovičné. Bola to veľká stávka, ale vychádza dobre.
Čo okrem tejto zmeny máte v hlave dlhodobo?
Máme päťročný plán, ktorý sme pred pár mesiacmi hodili do koša a začali ho robiť úplne nanovo, asi po stýkrát. Ono to vždy nakoniec dopadne inak, ale musíte mať definované hlavné metriky a hlavné oblasti, do ktorých sa investuje. A musia sedieť náklady, pretože rast sa ovplyvňuje relatívne horšie. Vždy preto začíname nákladmi a musíme si byť istí, že aj pesimistické scenáre zvládneme ustáť.
Máme, samozrejme, ideu, napríklad vyselektované trhy, kde by sme garanciu chceli rozbehnúť, až sa produkt overí na prvých piatich. Máme nadefinované, koľko chceme investovať, ale konkrétnu podobu kampaní alebo prioritizáciu trhov budeme upresňovať za pochodu, keď budeme mať viac dát.
Prvá na rade bude Európa?
Áno, pretože tu máme skutočne najlepšie pokrytie úplne všetkých aerolínií, nechýba nám vôbec nič. Zároveň je európsky trh oproti Amerike strašne fragmentovaný, čo nám hrá do kariet, pretože ho pre zákazníka môžeme unifikovať a sprehľadniť, prepojiť letecké spoločnosti do itinerárov, ktoré oni sami nemôžu vytvoriť. V Európe je naša pridaná hodnota výrazne vyššia, pripadáme si tu silní.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorom je Miroslav Němý.
