Predstava, že mikromanažéri sú povýšeneckí a nepríjemní ľudia je pomerne rozšírená. V skutočnosti má však väčšina z nich tie najlepšie úmysly, akurát si osvoja zlé postupy. Ako hovorí Oxana Razumova, spoluzakladateľka Sensemakers, „mikromanažment nie je len nepríjemná črta manažéra, je to striktný manažérsky štýl, v rámci ktorého šéf zamestnancom nepovolí, aby boli nezávislí.“ Ako sa takému človeku postaviť?
Podľa prieskumu siete LinkedIn si 79 percent zamestnancov myslí, že v sa minulosti stali aspoň raz predmetom mikromanažovania.
Šéf-mikromanažér sa v praxi často pohybuje v bludnom kruhu, keď stále všetkým ukazuje, že ľudí by sme mali riadiť práve tak, ako to robí on. Zamestnancom to berie samostatnosť a končí to napríklad tak, že mikromanažéri škodia firme aj duševnému zdraviu všetkých pracovníkov. Aký je výsledok?
- Zamestnanci sa cítia demoralizovaní, demotivovaní a ich kreativita je obmedzená.
- Takýto prístup bráni tímu, aby bol úspešný.
- Okrem toho zvyšuje stres a znemožňuje, aby boli zamestnanci šťastní, čo postupne znižuje produktivitu a vedie k vyhoreniu.
- Takýto šéf môže zamestnancom spôsobiť aj problémy s jedením, alkoholom, privodiť podráždenosť, nespavosť či ďalšie dlhodobé zdravotné problémy.
Ako odhaliť mikromanažéra a následne sa mu postaviť?
Je posadnutý tým, aby všetko vedel
Manažéri majú často problém s delegovaním a dôverou v to, že ich tím dokáže úlohy splniť. Veria, že čokoľvek spravia lepšie, či dokonca, že nikto nepracuje tak tvrdo ako oni.
Namiesto toho, aby poskytli jasné zadanie a spoľahli sa na tím, žiadajú si stále a prístup ku všetkým detailom a hlásenia aj o malých úlohách. Mnohokrát sa pýtajú na tú istú informáciu, ktorú už dostali. Namiesto toho, aby sa sústredili na veľké ciele, zavalia ich často menej dôležité úlohy. Následkom je, že pre tím nie sú dostupní.
Sam Lowy, CEO Life Insurance Star, hovorí: „mladšia generácia zamestnancov chce pracovať nezávisle s dostatočnou autonómiou, aby mohli robiť vlastné rozhodnutia. Taký prístup ukazuje dostatok dôvery, ktorá ich motivuje, aby pracovali lepšie. Bez dôvery sa zamestnanci cítia bezmocní a spochybňujú svoju pozíciu vo firme. Spoločnosti tak prichádzajú o lojalitu.
Zamestnanci sa takému prístupu môžu postaviť na odpor tak, že si vyžiadajú týždenné kontroly pokroku v práci, namiesto každodenných. Môžu navrhnúť a zaviesť zdieľaný dokument, ktorý bude dokumentovať, ako sa im pri práci darí.
Vhodné zdôvodnenie môže znieť napríklad takto:
- „Nemyslím si, že toto je najlepší spôsob, ako využiť čas.“
- „Uberá to energiu a čas mne aj vám.“
- „Aby som bol produktívnejší,…“
Ego im bráni vzdať sa kontroly
Mikromanažéri bývajú často tou súčasťou tímu, na ktorú sa čaká. Zvolávajú priveľa porád, strážia jednotlivé body vo firme, obmedzujú kreativitu, agilitu a inováciu. Svoje očakávania pritom zamestnancom nekomunikujú, požiadavky zadávajú bez kontextu, bez podpory či rady a na pracovisku panuje zbytočný stres.
Zamestnanci nevedia, či už majú na zadaní začať pracovať, alebo majú čakať na ďalšie pokyny. Mikromanažéri často úlohu zadajú, ale potom ju prepracujú, aby ju dostali do takej podoby, v akej ju chcú mať. Jednotlivé rozhodnutia zamestnancov pri práci chcú vždy schvaľovať.
Keesjan Engelen, CEO Titoma, opisuje mikromanažéra takto: „túži dosiahnuť dokonalosť vďaka práci iných, nemá dostatok dôvery v tím, nie je schopný povoliť tímu, aby pracoval samostatne, hovorieva o nedostatku emočnej inteligencie.“
Najinovatívnejšie firmy sú tie, ktoré dávajú zamestnancom autonómiu, aby mohli ísť do rizika a menili status quo. Rolf Bax, šéf ľudských zdrojov v Resume.io hovorí, že „keď sa manažér zo strachu uchýli k mikromanažmentu, často sa stane, že si znepriatelí ľudí, ktorí sú pre jeho úspech kľúčoví.“
Tyler Parris, coach a zakladateľ Chief of Staff, pripomína niekoľko spôsobov, ako sa postaviť mikromanažmentu. Ide o formulácie ako napríklad „hovoril si, že Michal bude viesť tento projekt, ale potom si o projekte rozprával len ty. Má to byť takto?“ Prípadne: „Všimol som si, že si si od tímu vypýtal viackrát za deň správu, ale máme predsa priestor, kde vidíme, kto je v akej fáze práce. Čo sa deje? Niekde je problém?“ Alebo: „Obávam sa, že všetky tie žiadosti ľuďom berú čas a možnosť sústrediť sa.“
Veria, že všetko vedia lepšie
Mnohí manažéri fungujú s presvedčením, že všetko vedia lepšie a sú múdrejší ako ostatní. Leo Young, zakladateľ a editor Optimized Family hovorí, že „takýto vplyv môže fatálne poškodiť kreativitu, inováciu a výkon na pracovisku.“
Keď zamestnanci nemajú samostatnosť a priestor na zvýšenie expertízy, na to, aby sa učili z chýb a zlepšovali procesy, začnú znižovať angažovanosť, lebo necítia, že ich príspevok má cenu.
Zdieľanie vedomostí má byť spoločná činnosť, nie jednostranný prístup. Každá osoba má iné poznatky, skúsenosti, názory, perspektívu a idey. Každý jednotlivec v tíme má čím prispieť. Najhoršie, čo môže manažér robiť, je, že zanedbá to, čo prinášajú členovia tímu a pristupuje k nim, akoby boli začiatočníci.
Príkladom môže byť ustavičné pripomínanie vlastných skúseností či postavenia v oblasti v momente, keď sa zamestnanci snažia predniesť názor či nápad. Ďalším príznakom je snaha mať posledné slovo. Toto vytvára prostredie plné strachu, v ktorom sa zamestnanci neozývajú. Inovácia zmizne.
Zamestnanci by takémuto prístupu mali čeliť tak, že komunikujú, ako ich správanie šéfa ovplyvňuje. Začať by mali otvorenou a rešpektujúcou diskusiou s manažérom. Použiť formuláciu „mám pocit“ by malo spolu s tým, že použijete špecifické príklady („mám pocit, že mi neveríš, keď hovoríš, že…“) byť vhodným začiatkom.
Ak mikromanažér kritizuje chyby a nehovorí o úspechoch a výsledkoch, treba mu povedať, že by ste chceli spätnú väzbu a treba mu ozrejmiť, aký vzťah s manažérom by ste chceli mať.
Je však dôležité vedieť, že niektorí mikromanažéri nemajú emocionálnu inteligenciu a nevnímajú samých seba dostatočne dobre na to, aby sa zmenili. Je v tom prípade zrejmé, že sa nezmenia ani potom, ako im vysvetlíte vaše potreby a že by ste mali zvážiť návštevu personálneho oddelenia.
Prinajmenšom, zamyslite sa nad tým, či takúto situáciu dlhodobo zvládnete.
Autorka článku Heidi Lynne Kurter píše na Forbes.com o ľudských zdrojoch.
Našli ste chybu? Napíšte nám na editori@forbes.sk
