Má za sebou jeden z najintenzívnejších rokov kariéry, počas ktorého Penta Hospitals dosiahla obrat už vyše 400 miliónov eur. Barbora Vaculíková je generálna riaditeľka českej pobočky stredoeurópskeho zdravotníckeho kolosu Penta Hospitals International.
V kresle generálnej riaditeľky sedí od roku 2017 a odvtedy sa z nej stala najvplyvnejšia žena českého zdravotníctva. Ako inak popísať prácu a silu vplyvu ženy, ktorá riadi kolos so šiestimi tisíckami zamestnancov. Práve totiž dokončili až tri významné akvizície.
V oblasti, ktorá je svojím spôsobom konzervatívna, je raketový rast unikátny. Rastieme od roku 2017 pomerne rýchlo, ale množstvo aktivít, ktoré sme vyvíjali smerom k akvizíciám a k rastu v minulých rokoch, sa zhmotní práve tento rok. Biznis máme rozdelený na štyri základné piliere – nemocnice, ambulantnú starostlivosť, domovy so zvláštnym režimom, čo sú domovy pre seniorov alebo pre pacientov s demenciou, a tiež domácu starostlivosť.
Od začiatku sme boli presvedčení, že chceme ísť touto cestou. Pacient je ten, kto to všetko spája a v rôznych fázach života tieto piliere potrebuje. Sústreďujeme sa na to, čo potrebuje on a čo potrebuje česká spoločnosť z pohľadu zdravotnej starostlivosti. Vplyvom demografie, rýchlych zmien, ktoré sa okolo nás dejú, vplyvom zmien vo financovaní zdravotníctva.
Je to určite súhra niekoľkých momentov. Jednak máme skvelý akvizičný tím a investičného riaditeľa, ktorý je nesmierne aktívny vo všetkých oblastiach a je schopný byť partnerom pre predávajúcich. To je jedna z kľúčových výhod. Tá ďalšia, prečo sa to podarilo nám, a nie konkurencii, je do určitej miery neistý a meniaci sa trh. Každý, kto roky niečo budoval, vyberá nového majiteľa podľa toho, či v jeho očiach zaručí, že firma bude ďalej prosperovať.
V dnešnej dobe nie je jednoduché viesť jednu nemocnicu alebo jedno zariadenie. Potrebujete schopného ekonóma, potrebujete určite odborníka na zdravotné poisťovne, personálne oddelenie, HR manažment, pretože ten biznis je založený na ľuďoch. A potrebujete IT riaditeľa, pretože každý digitalizuje, zavádzajú sa nové technológie, to prostredie sa extrémne mení.
My máme centrálny nákup, vďaka ktorému sme schopní dobre nakupovať kvalitné pomôcky, materiály, prístroje, ale za ceny, ktoré nám umožňujú úspory z rozsahu a veľkosti celej skupiny, teda nielen naprieč Českom, ale aj Poľskom a Slovenskom.
Ako rýchlo sa darí začleniť do systému také odlišné zariadenia, ako je „rodinná“ Klinika Dr. Pírka, SeneCura Holding alebo sieť Alzheimer Home?
Je to pomerne zložitý proces. Na integráciu sa pripravujeme hneď od okamihu, keď sa takáto príležitosť objaví. Už v tej chvíli premýšľame, ako firmu hladko začleniť do našich vnútorných systémov aj našej kultúry. Zamestnanci, lekári, sestry, opatrovatelia sa v nejakej fáze dozvedia, že sa firma predáva, a vyvolá to neistotu.
V tej chvíli musíme byť pripravení s nimi hovoriť, ponúknuť im perspektívu, novú víziu toho, čo sa bude diať ďalej. To ja osobne považujem za úplne najdôležitejšie. Keď si vezmeme napríklad Kliniku Dr. Pírka, to bolo rodinné zariadenie vytvárané historicky jednou rodinou, teda s rodinnou kultúrou, a prichádza do korporátu. My musíme byť schopní tú hodnotu ďalej rozvíjať a zároveň nezničiť niečo, čo tam roky vytvárali.
Už vo chvíli, keď o nejakej akvizícii len premýšľate, môžete zistiť, že sa k vám tá firma jednoducho nehodí?
Môže sa stať, že si vyhodnotíme, že to nebude fungovať. Že niečo síce biznisovo vyzerá ako lákavá príležitosť, ale vnútorným nastavením už toľko nie.
Ako teraz vyzerá štruktúra Penta Hospitals?
Holding Penta Hospitals International je rozkročený cez tri krajiny – Česko, Poľsko, Slovensko. V Česku máme najširšiu sieť, sme jediní, kto má aj domácu starostlivosť. A je to tak, že my de facto pilotujeme projekty pre iné krajiny. Nielen tie, ktoré už v holdingu sú, ale prípadne aj pre ďalšie, pretože asi nie je tajomstvo, že v tejto oblasti máme aj ďalší rastový potenciál mimo Českej republiky.
Jan Resch
Foto: Jan Resch
Žijeme v dobe debát o tom, čo zdravotníctvo ešte zvládne uniesť, a čo už nie. Kadiaľ podľa vás vedie cesta k tomu, aby bol systém finančne udržateľný?
Ja si myslím, že cesta je viac-menej pomenovaná, len treba mať odvahu sa po nej vydať. Jednoznačne vedie k centralizácii vysoko špecializovanej a náročnej starostlivosti a naopak k tomu, vedieť ďalšiu starostlivosť dostať do regiónov, k pacientom domov a vedieť ju poskytnúť včas.
To znamená inak poskladať sieť zdravotníckych zariadení?
Veľký význam pre bežnú starostlivosť stále budú mať malé komunitné nemocnice a podľa mňa porastie význam domácej zdravotnej starostlivosti. Akútna starostlivosť v nemocniciach je to najnákladnejšie, čokoľvek na nižšom stupni akútnosti je pre systém lacnejšie, ale zároveň by to malo byť aj pre pacienta výhodnejšie, aby mohol byť čo najdlhšie ošetrovaný doma. A keď to nejde, ponúknuť adekvátny typ zariadenia.
Napríklad seniorom, ktorí sú nesebestační a majú bežne zvládnuteľný zdravotný problém, ponúknuť centrá následnej starostlivosti. Na to sa teraz veľmi sústreďujeme, lebo som naozaj pevne presvedčená, že to je absolútne zásadné pre to, aby zdravotníctvo bolo ďalej „ufinancovateľné“. Tiež si stojím za tým, že musíme do systému pustiť viac súkromných peňazí. Samozrejme, riadene, v režime, ktorý nepostaví bariéru pre čerpanie zdravotnej starostlivosti pre všetkých.
Viac peňazí znamená širšiu možnosť priplatiť si za nadštandard?
To je jeden z variantov. V rámci EÚ je Česko spoločne so Slovenskom v porovnaní s výškou HDP najnižšie v čerpaní súkromných zdrojov nad rámec verejného zdravotného poistenia.
Keď hovoríme o súkromných peniazoch, máte príklad, kde by dobre fungovali?
Vždy je priestor na platby za novšie a drahšie materiály pri operáciách, pri zavádzaní a použití nových technológií, ako sú robotické operácie. A zároveň – a to som presvedčená – musí byť alternatíva liečby, ktorá je hradená z verejného zdravotného poistenia pre všetkých. Čo už existuje, sú platby za hotelové služby, za nadštandardné izby. Ale aj tu je priestor oveľa väčší.
České zdravotníctvo by som čiernou dierou nazývať nechcela. Len sú oblasti, ktoré môžu byť efektívnejšie.
Existuje niečo ako čierna diera českého zdravotníctva? Kadiaľ uteká najviac peňazí?
České zdravotníctvo by som čiernou dierou nazývať nechcela. Len sú oblasti, ktoré môžu byť efektívnejšie. Za Penta Hospitals CZ musím povedať, že my naozaj zvažujeme, ako investovať každú korunu. Hoci sa snažíme byť konkurencieschopní v mzdách, máme veľmi dobre prepočítané, čo si ešte môžeme dovoliť. Veľmi efektívne nakupujeme.
A nie som si istá, či toto je naozaj ťažisko záujmu vedenia všetkých nemocníc, napríklad tých riadených štátom. Či na to majú kapacity. Cestu vidím aj v skrátení pobytu na akútnom lôžku, rýchlom preložení do následnej starostlivosti, ktorá je lacnejšia z pohľadu verejného zdravotného poistenia, ale môže pacientom veľmi dobre poslúžiť na doliečenie a uzdravenie.
O fakultných nemocniciach som presvedčená, že pokiaľ sa všetko dá do rúk jedného riaditeľa, spoliehať sa na to, že má len dobré úmysly a že v tej pozícii, keď je tam dlho, niekam „neustrelí“, je rizikové. Druhá vec je, že zdravotníctvo je také komplexné, že si zaslúži väčší počet ľudí, ktorí sa na riadení podieľajú. So širším spektrom odborností.
Pretože riaditeľ, ktorý de facto nesie celú ťarchu rozhodovania, je odbornosťou často lekár a rozhodne nepokrýva celé spektrum zručností, znalostí a skúseností, ktoré sú potrebné. Nejde ani tak o právnu formu –či je to príspevková alebo priamo riadená organizácia, alebo akciová spoločnosť –, ale o to, že potrebujete mať definovanú dozornú a správnu radu.
Riaditeľ nemocnice, ktorý de facto nesie celú ťarchu rozhodovania, je odbornosťou často lekár a rozhodne nepokrýva celé spektrum zručností, znalostí a skúseností, ktoré sú potrebné.
A ako to máte vy? Ste tá, ktorá má posledné slovo, ale kto je vaša pravá ruka?
Do najužšieho tímu patrí finančný riaditeľ, personálna riaditeľka, zdravotný riaditeľ, obchodný riaditeľ a šéf infraštruktúry. Ich názory sú pre moje rozhodovanie zásadné.
Ste niekedy tvrdohlavá?
Tím si človek skladá tak, aby dobre fungoval, a musím povedať, že sme veľmi konsenzuálni. Ale v začiatkoch, niekedy v rokoch 2017 a 2018, som bola nesmierne tvrdohlavá. Verila som, že to dokážeme, a vedela som, čo na to potrebujeme. A jednoducho som za tým až buldočím spôsobom išla. Ale medzitým sa premieňala aj firma a ľudia v nej. Takže áno, viem byť tvrdohlavá, ale už to nie je natoľko potrebné.
Jan Resch
Foto: Jan Resch
Ktoré hlavné projekty okrem akvizícií a posilňovania následnej starostlivosti tento rok riešite?
Staviame. Pustili sme sa do vlastného developmentu domova so zvláštnym režimom v Bystřici nad Pernštejnom, čo je náš prvý interný developerský projekt, s ktorým nám však pomáha Penta Real Estate. Tu máme výhodu, že si takto môžeme kompetencie požičať od sesterskej firmy, ale chceli by sme postupne tím budovať interne.
Staviame nový pavilón psychiatrie v nemocnici v Ostrove, čo je veľmi zaujímavý projekt, a zároveň tým riešime akútny nedostatok psychiatrickej starostlivosti v Karlovarskom kraji. V centre Prahy budujeme novú polikliniku, ktorú sme pomenovali Poliklinika Florenc, a ďalej rozvíjame sieť našich zariadení Alzheimer Home. A tak by som mohla pokračovať.
A hodnota tohtoročných investícií?
Celkovo tento rok do rozvoja budeme opäť investovať pol miliardy korún (20 miliónov eur).
Zdravotnícky trh je teraz v pohybe, mnoho zariadení mení po rokoch majiteľa. Vy sami ste akvizične nasýtení?
Veľmi sa teraz venujeme integrácii nových zariadení, to áno. Na druhej strane, keby sa objavila zaujímavá príležitosť, sme schopní ju využiť a ísť do toho.
A ako trh vidíte vy osobne?
Je plný príležitostí, čo ukázal aj náš rast v posledných mesiacoch. Mení sa demografia, čo si uvedomujú nielen poskytovatelia, ale aj zdravotné poisťovne. Zdravotné služby musia reagovať na starnutie populácie. Druhý fenomén je digitalizácia. Ja sama si pamätám, že keď sme akvirovali niektoré ambulancie pred piatimi-šiestimi rokmi, lekári tam písali na písacom stroji. V niektorej z našich nemocníc sme zažili röntgeny, kde sa ešte vyvolávali snímky takzvane „zo štítu“ a potom sa sušili. To už je dnes niečo, čo je úplne mimo.
A akcelerácia nových trendov ukazuje niektorým vlastníkom, že už na to nemajú mentálne kapacity, že na to nemajú finančné prostriedky, že sa napríklad dostali do veku, keď už zmeny jednoducho robiť nechcú. To je prípad napríklad Kliniky Dr. Pírka, kde si otec zakladateľ, pán doktor Pírek, žijúci vo Švajčiarsku, vo svojom veku uvedomil, že nemá v rodine nasledovníka, a preto ju predal.
V niektorej z našich nemocníc sme zažili röntgeny, kde sa ešte vyvolávali snímky takzvane „zo štítu“ a potom sa sušili. To už je dnes niečo, čo je úplne mimo.
Náklady na prevádzku všeobecne rastú?
Rastú výrazne. Predovšetkým personálne, čo je pre menšie firmy náročné. Ale mení sa aj vnímanie systému zvnútra zdravotníctva.
Ako to myslíte?
Nikto nechce, aby sa experimentovalo s jeho zdravím a aby sme sa pustili na neprebádané cesty. Ale na druhú stranu, kultúra vo fakultných nemocniciach, tá profesorská kultúra, keď všetko má zostať tak, ako to bolo pred štyridsiatimi rokmi, tak tá už začína byť prežitá.
A prežitá je aj v mentalite mladých lekárov. Oni už do tejto kultúry nechcú nastúpiť, nechcú v nej pracovať, obzerajú sa po vlastných možnostiach, obzerajú sa po zamestnávateľoch, ktorí fungujú inak, ktorí im ponúknu inú životnú perspektívu. A to sú všetko zmeny, ktoré spôsobujú, že trh je teraz extrémne živý.
Čo je opak profesorskej kultúry?
Ten druhý svet je oveľa viac pružný, ale zároveň rešpektuje, že mladý lekár nebude čakať dvadsať rokov na kariérny postup. Nebude čakať roky, kým sa uvoľní typ operácie, ktorému sa chce venovať. Preto sa snažíme dávať našim lekárom možnosť robiť okamžite po škole, čo ich baví. Samozrejme, v spolupráci s mentorom, skúseným lekárom, ale snažíme sa vymyslieť to tak, aby to šlo.
Chceme robiť medicínu v novom, modernom prostredí. Pretože niektoré fakultné nemocnice, a ja ich nechcem menovať, operujú a prevádzkujú medicínu v priestoroch, ktoré tomu nezodpovedajú, a my by sme sa mali rozprávať o tom, či tu tieto nemocnice dlhodobo máme mať.
Hovoríme o budovách?
Áno, nemyslím to odborne, pretože tam pôsobí množstvo kvalitných lekárov, ale či majú byť prevádzkované v budovách z konca devätnásteho storočia. K atraktívnemu prostrediu majú veľmi ďaleko.
Nie je toto však práve najväčšie plus českého zdravotníctva? Že dokáže fungovať aj v budovách z konca devätnásteho storočia?
Ľudia sú rozhodne jedna z veľkých hodnôt českého zdravotníctva. Ale nemožno stavať na tom, že mladá generácia zdravotníkov bude ochotná pracovať v rovnakých podmienkach ako tá predchádzajúca.
A akí sme ako pacienti?
Sú ľudia, ktorí sa starajú o svoje zdravie. K lekárovi idú už s tým, že chcú o svojom zdraví diskutovať, že mu chcú rozumieť. Myslím, že by sme mali viac zapracovať na vysvetľovaní, že zdravie je zodpovednosť naša, nie zdravotníckeho systému. Ale sú, samozrejme, choroby, ktoré si pacient svojím životným štýlom neprivodí, to je potom úplne iný príbeh.
A zlepšuje sa to?
Ťažko generalizovať, ale zdá sa mi, že mladšia generácia je aktívnejšia. Všeobecne ako Česi však máme v porovnaní s EÚ väčší počet návštev lekára. Keď dám príklad, dôvodom je napríklad to, že nám chýba ambulancia nutričných špecialistov alebo špecializovaných sestier, akýsi medzikrok medzi návštevou lekára. Keby pacient mohol využiť aj ich služby, celý systém ušetrí.
Trápi vás, že ľudia tak dlho čakajú na vyšetrenie u špecialistov?
Zaoberáme sa tým. Snažíme sa v tom vidieť príležitosť a tam, kde môžeme, to znamená v našich nemocniciach a ambulanciách, čakaciu dobu skracovať. Preto staviame novú psychiatriu, preto budujeme ambulantnú kliniku. Chceme, aby naše ambulancie aj nemocnice fungovali v dopoludňajšej aj popoludňajšej prevádzke. V niektorých nemocniciach, tam, kde majú dlhú čakaciu dobu na endoprotézu, chceme zaviesť aj sobotné operačné dni, ale vždy spočíva v kapacitách lekárov a ďalšieho personálu.
Ktorá časť holdingu rastie najrýchlejšie?
Viac ako päťdesiat percent tržieb tvoria zdravotné služby. Pobytové sociálne služby tvorili vlani štyridsaťtri percent, sú najrýchlejšie rastúca časť nášho holdingu.
Pred rokmi ste začínali ako pôrodná asistentka a vypracovali ste sa do čela českej pobočky najväčšieho stredoeurópskeho zdravotníckeho holdingu. Žili ste vtedy úplne iný život?
Ona aj tá práca na pôrodnej sále môže byť veľmi akčná. Dlho sa nič nedeje… a potom akcia a rýchle rozhodovanie.
Bola pôrodná sála dobrý tréning na biznis?
Rozhodne. Ale tiež som niekoľko rokov pracovala na oddelení ARO, kde sú ľudia v kritických stavoch a tiež sa musíte veľmi rýchlo rozhodovať. To boli cenné skúsenosti, ktoré ma z veľkej časti pripravili na pozíciu, ktorú zastávam teraz. Keď ste pri tom, čo je to najzákladnejšie pre ľudské bytie, to znamená zrodenie života alebo jeho koniec, vidíte potom svet s určitým nadhľadom. Doteraz na to rada spomínam. Som rada, že som v zdravotníctve zostala, aj keď v úplne inej pozícii, a rada chodím do nemocníc.
Prejdem vrátnicou, rozhliadnem sa, nadýchnem sa a viem, či to pracovisko funguje dobre, alebo nie.
Oblečiete sa do zdravotníckeho a vydáte sa na oddelenie?
Chodím tam vždy raz za rok na pár dní. Vyberiem si nejakú oblasť, ktorá ma zaujíma. Teraz naposledy som bola v domácej starostlivosti. A nesmierne ma nabíjajú dni strávené v nemocniciach s ľuďmi, ktorí túto starostlivosť poskytujú. Vracia ma to zase späť, aby som vedela, aby som v kancelárii nestratila kontakt s tým, čo vlastne chceme robiť a čo je náš spoločný cieľ.
Veľmi sa to nevie, ale ja som mnoho rokov pracovala aj ako audítorka kvality a bezpečia. To znamená, že dostanete na starosť nejakú nemocnicu a idete tam na tri až päť dní preskúmať, ako kvalitne a dobre tá nemocnica funguje.
Takže sa aj teraz v nemocnici rozhliadnete a „viete“?
S trochou zveličenia áno. Prejdem vrátnicou, rozhliadnem sa, nadýchnem sa a viem, či to pracovisko funguje dobre, alebo nie.
