Členka Predstavenstva BMW Ilka Horstmeier zodpovedná za ľudské zdroje a reality pracuje v skupine už dvadsaťosem rokov. Dve dekády strávila vo výrobnej časti firmy, z toho päť rokov viedla výrobu motorov celej skupiny a rok riadila jej najväčšiu európsku fabriku v Dingolfingu.
O výrobe toho vie naozaj veľa. Teraz má na starosti 150-tisíc zamestnancov skupiny vo vyše štyridsiatich krajinách a to, aby sa všetci včas pripravili na veľkú transformáciu, na ktorej už automobilka pracuje. „V tomto období sa v BMW dejú najväčšie zmeny, odkedy v automobilke pracujem,“ zhrnie to pokojne Ilka Horstmeier.
Čo presne to znamená? Nejde len o prechod na elektromobily, ktoré rieši celé odvetvie. V prípade BMW sa mení i stratégia pre všetky závody skupiny, ktoré musia byť schopné vyrábať modely s rozličným pohonom – čomu sa musia, prirodzene, prispôsobiť i zručnosti ľudí. Navyše sa postupne zmení aj predajný model automobilky.
Sedíme spolu v Juhoafrickej republike. Automobilka sem pozvala skupinu európskych novinárov, aby im ukázala, aké zmeny sa v jednej z najväčších afrických krajín dejú po päťdesiatich rokoch, odkedy tu rozbehla svoj prvý závod mimo domovského Nemecka.
Daniel Kraus
Daniel Kraus
V mnohom sú tie zmeny príznačné aj pre celú skupinu. Závod v Rosslyne neďaleko Pretórie sa pripravuje na novú výrobu modelov X3 vo verzii plug in hybrid, ktoré bude dodávať do celého sveta. V krajine testovala automobilka nový predajný model, ktorý v najbližších rokoch prenesie aj do Európy. Vybudovala tu IT Hub pre celú skupinu, v ktorom vyše 2 300 expertov vytvára napríklad digitálne dvojičky pre rôzne výrobné fabriky skupiny.
A na juhu afrického kontinentu rozbieha aj viaceré programy v oblasti udržateľnosti a podpory vzdelávania. Ani v nich nemá malé ciele, spolu s Unicefom chce pomôcť získať lepšie vzdelanie v oblasti vedy, technológií, inžinieringu a matematiky (v angličtine označované ako STEM – science, technology, engineering, mathematics) desiatim miliónom detí vo viacerých rozvojových krajinách.
BIZNIS EVENT, AKÝ TU EŠTE NEBOL
Top ľudia z biznisu a manažmentu na jednom mieste, 4 pódiá, 100+ spíkrov. Top podujatie roka, na ktorom budú všetci a vy nesmiete chýbať… viac informácií už čoskoro.
CHCEM BYŤ NA WAITING LISTE
Členkou predstavenstva zodpovednou za ľudí v skupine ste sa stali v roku 2019, krátko pred covidom a všetkými súvisiacimi problémami s dodávkami dielov. To celé bolo ešte znásobené vojnou na Ukrajine a energetickou krízou. Ako tieto udalosti zmenili váš priemysel, firmu a vás ako líderku?
Bolo to naozaj skvelé načasovanie! (smiech) Máte pravdu, posledné štyri roky boli „perfektnou búrkou“ a v takej situácii sa musíte naučiť, ako „tancovať v daždi“. Myslím si, že táto búrka v nasledujúcich niekoľkých rokoch len tak ľahko neodznie. Už sme mali párkrát pocit, že je za nami a prišla ďalšia udalosť, ktorá to zmenila. Musíme akceptovať, že tieto veci sa dejú.
V predstavenstve sme si povedali, že okrem toho, že treba zvládnuť aktuálnu situáciu, zároveň musíme byť schopní udržať silný dôraz na sledovanie našich strategických cieľov, lebo napríklad CO2 ciele nepočkajú, kým odznie covid.
U nás to bol teda prístup dvoch rúk. Možno inde sa zamerali len na krízový manažment, ale pre nás to nebola možnosť: transformácia firmy musela postupovať. Preto sa nám aj podarí dostať Neue Klasse do ulíc v roku 2025, ako sme si predsavzali a na čom sme robili aj uplynulé štyri roky. A ako ma to zmenilo ako líderku? Ako vravím, treba zvládnuť to, čo príde, budovať vo firme odolnosť.
Za uplynulé roky sme sa všetci naučili, že o ľudí sa treba dobre starať, treba mať odolné dodávateľské siete a budovať odolné vlastné výrobné miesta. To znamená, že sme sa rozhodli pre stratégiu, na základe ktorej budú v každom z našich závodov schopní zabudovať viac typov pohonov.
Ako sa musia meniť vaše fabriky?
Cieľom je vyrábať nové autá v našich súčasných fabrikách. Najlepším aktuálnym príkladom je naša najstaršia továreň v Mníchove. V roku 2020 sme sa rozhodli posunúť ju na fabriku novej generácie. Spolu s chystanou výrobou v Debrecíne ju pripravujeme na výrobu Neue Klasse.
Neue Klasse, nová trieda elektromobilov BMW, má prísť na trh v roku 2025. Čo to znamená prakticky vnútri firmy?
Ja o tom zvyknem hovoriť ako o „operácii otvoreného srdca“. V Mníchove reštrukturalizujeme celú fabriku, pričom súčasná produkcia ide ďalej. Ak pôjdete v najbližších mesiacoch okolo nej, uvidíte tam množstvo žeriavov, no pritom z nej autá vychádzajú podľa plánu. Museli sme však urobiť aj ďalšie rozhodnutie o ukončení výroby motorov v tomto závode.
V roku 2020 sme teda stáli pred tisícdvesto ľuďmi, ktorí motory milujú, a museli im vysvetliť, že ak chceme skupinu posunúť, musíme ich výrobu presunúť inde. Jedenásteho novembra tam ide z výroby posledný motor, no každému z tých ľudí sme dali v BMW inú prácu.
Ale na to, aby to akceptovali, musíte v ľuďoch budovať dôveru vo vás, aby vás na tejto ceste boli ochotní nasledovať. Naše nedávne prieskumy nám potvrdzujú, že ľudia nám dôverujú, tak ako nám verili počas covidu, keď nič nebolo jasné, ako ich budeme schopní podržať.
Klimatická zmena mení spôsob, akým sa robí biznis, ako žijeme, ako fungujú ekonomiky. Ako sa na to pripravuje a pozerá vaša skupina?
Práve preto dôsledne nasledujeme našu stratégiu byť digitálni, elektrickí a cirkulárni, lebo to uchráni slobodu mobility. Ľudia ju chcú. Čelíme polarizácii – časť ľudí hovorí, že čelíme kríze a musíme konať oveľa rýchlejšie a viac, druhá časť sa zas obáva dôsledkov takýchto krokov, boja sa o svoje slobody, prácu, že si nebudú môcť užívať život ako doteraz.
Napríklad že sa budú musieť obmedzovať v cestovaní, v jedení mäsa či robiť iné veci. A túto polarizáciu chcú využiť populisti. Pre nás je zaujímavé ukázať riešenia, ktoré obom stranám ukážu, že transformácia je možná. Naša Neue Klasse je toho veľmi dobrým príkladom. Nedávno to povedal aj nemecký kancelár Scholz, keď prišiel na veľtrh AI Mobility, že dokazuje, že vieme udržať slobodu mobility a zároveň vieme ešte viac chrániť našu klímu.
Takýchto príkladov potrebujeme ešte viac, inak naozaj hrozí zostrenie polarizácie. A to nevidíme iba v Nemecku, ale aj v mnohých iných krajinách. Ľudia nechcú, aby im do života príliš hovorila vláda, nechcú byť tlačení do vecí, ktoré sa im nepáčia, nechcú prísť o prácu. Ale veľa ľudí chce zároveň hľadať riešenia klimatickej zmeny, nielen sa prilepiť k ceste, lebo tak sa ďalej nepohneme.
Ako zmení váš priemysel a zamestnanosť v ňom nástup elektromobility? Táto otázka zaujíma na Slovensku mnoho ľudí, keďže sme veľkým producentom áut, automotive priemysel zamestnáva desiatky tisíc ľudí. Panujú obavy, že nástup elektromobility zníži ich počet, keďže výroba takýchto áut je menej náročná. Čo by ste na to povedali?
Na to je niekoľko odpovedí. Prvá: keď vyrábate auto, tak rozdiel medzi tradičným autom a elektrickým nie je až taký veľký. Rozdiel je skôr v komponentoch, ktoré však vyrábajú zväčša iní dodávatelia. Títo výrobcovia sa musia z dlhodobého pohľadu zamyslieť nad tým, ako sa transformovať, ak sú teraz zameraní na diely do spaľovacích motorov. A ak sa aj vaše fabriky, ktoré teraz vyrábajú autá s takýmto pohonom, vedia transformovať na výrobu elektrických či hybridných modelov, budete v bezpečí.
Ako šéfka HR v BMW zodpovedáte za 150-tisíc ľudí. Keď sa firma dostane k avizovanému cieľu vyrábať päťdesiat percent vozidiel s elektrických pohonom – čo nie je tak ďaleko, v nasledujúcej dekáde –, bude vo firme vtedy pracovať stále toľko ľudí?
To je to, o čom som hovorila. V objeme práce v automobilke nie je až taký rozdiel, či vyrábate elektrické autá alebo tie s tradičným pohonom. Veľký rozdiel je na strane komponentov. Samozrejme, musíte riešiť, čo s ľuďmi, ktorí teraz vyrábali spaľovacie motory.
Pre nás to bola otázka napríklad v spomínanom závode vyrábajúcom motory v Mníchove, ktorý musíme transformovať. Veľa z tých ľudí sa prekvalifikovalo na výrobu komponentov do elektrických áut, ďalší išli do iných častí výroby. Ak takúto transformáciu riadite ako automobilka dobre, nemusíte mať obavy o zamestnanosť.
Ťažšie to majú asi dodávatelia určitých komponentov, tam sa musia na zmenu naozaj silne zamerať, aby ju zvládli – napríklad aby boli schopní stať sa dodávateľom elektrických komponentov. Na to však musia mať potrebné znalosti aj dostatočné investičné zdroje na transformáciu.
V BMW, myslím, túto transformáciu zvládneme, ak to budeme robiť starostlivo a s dostatočným časovým predstihom, ako sa to dialo v Mníchove. Tam sme zmenu oznámili pred tromi rokmi a mali sme čas na to, aby sme ľudí prekvalifikovali. Aj vďaka tomu v BMW stále rastieme, lebo ak nerastiete, máte to ťažšie.
Ako vám pri týchto zmenách pomáha fakt, že ste roky pracovali v riadení výroby, že procesy vo fabrikách poznáte veľmi dobre?
Najväčším aktívom toho, že prichádzam z prostredia výroby, je, samozrejme, to, že poznám, čo sa v závodoch deje a čo treba na to, aby sa transformácia dala urobiť správne a čo si o tom ľudia myslia. Keď sme chystali zmeny vo fabrike v Mníchove, mali sme veľa diskusií so zástupcami zamestnancov, čo treba urobiť a ako.
Ja som mala veľa debát s mojimi kolegami o tom, ako zvládnuť transformáciu z pohľadu ľudí. Vždy to musíte posudzovať spoločne – produkt, ľudia, procesy, infraštruktúra na mieste výroby. Tam je moja malá výhoda po dvadsiatich rokoch vo výrobe, že o týchto jednotlivých častiach viem veľa.
Ako ste teda postupovali?
Ja dávam mojim HR ľuďom zadanie, aby takéto zmeny plánovali tak, ako keď sa na trh uvádza nový model auta. Musíme vedieť, čo budeme robiť v deň, keď zmenu ohlasujeme, aj čo budeme robiť v každý nasledujúci deň. Naozaj si myslím, že po takomto oznámení o transformácii rozhodujú prvé štyri týždne, či ju firma zvládne dobre alebo nie.
Amerika nedávno zažila veľký štrajk v troch veľkých automobilkách. Ako sa na takéto situácie pripravujete vy?
V každej krajine je iná situácia, sú tam iné platy, iná miera inflácie. V každej krajine sa pozeráme na našu konkurencieschopnosť, čo robí trh. Do našej schémy odmeňovania vstupuje množstvo parametrov. Všade chceme mať férové, konkurencieschopné platy, ktoré ľudí prilákajú a udržia ich u nás.
Ako sa Európania pozerajú na elektromobilitu? V mnohých krajinách je zjavná opatrnosť investorov.
Iné je to na východe a na západe kontinentu, iné na severe a na juhu. Ale aj v rámci západu vidíme rôzne postoje. Zoberte si Španielsko, tam veľký pohyb smerom k elektromobilite nevidno, pritom si môžete myslieť, že tam môžu mať veľa zelenej elektriny zo slnka. My preto chceme zákazníkom ponúkať to, čo chcú.
Samozrejme, že sa posúvame k elektromobilite a nielen pre regulácie a preto, že veríme v zlepšovanie nabíjacej infraštruktúry. Zákazníkov máme v stoštyridsiatich krajinách sveta a postup smerom k elektromobilite má v rôznych častiach sveta naozaj rôznorodé tempo. Na rozdiel od niektorých konkurentov preto chceme ponúknuť zákazníkom možnosť, aby si to isté auto mohli zaobstarať s rozličným pohonom.
Aj preto sme už pred šiestimi rokmi rozhodli, že našou stratégiou pre každú fabriku je, aby bola schopná vyrábať rôzne pohony. Už v tejto dekáde budú naše závody veľmi flexibilné v tom, aby dodávali tie pohony, ktoré si trh žiada. To je naša skutočná sila. Je to dobrá správa pre zákazníkov, že im dodáme, čo chcú, ale aj pre našich ľudí: nemusia sa obávať, že niektorá fabrika bude využívaná málo, kým iná nestíha.
Automotive je stále priemysel, v ktorom dominujú muži – vo výrobe, ale aj na manažérskych pozíciách. Prečo je to tak?
Pozrite sa len na Mníchov, kde máme R&D centrum, ktoré je plné inžinierov, prevažne mužov. Vyplýva to aj z toho, koľko dievčat sa pustí do inžinierskeho štúdia. A keď aj vyštudujú, často potom odchádzajú z práce, keď majú rodinu. Aj v Nemecku, kde máme programy v školách na podporu štúdia v oblasti STEM, máme problém dostať doň dostatok dievčat.
Spoločnosť sa na to stále pozerá tak, že to nie je nič pre ne. Ale ak ich dostatočne skoro zaujmeme, keď si budú môcť vyskúšať, či by sa im tieto odbory páčili, môže sa situácia zmeniť. A na tom pracujeme, vo viacerých krajinách aj s pomocou Unicefu, keď chceme podporiť vzdelávanie práve v týchto technických odboroch.
Aká je teraz situácia na pracovnom trhu?
Vládne tam nedostatok pracovnej sily. Ak by bola naša stratégia vybudovať pre Neue Klasse nové fabriky, mohli by sme mať problém, keby sme hľadali nových ľudí, lebo by sme tam nevedeli presunúť pracovníkov z existujúcich závodov.
Zároveň je táto stratégia – byť v jednom závode schopný vyrábať spaľovacie pohony aj tie elektrické – zrejme náročná z pohľadu logistiky i zručností ľudí.
To je dobré pozorovanie. (smiech) Ako som hovorila, predtým, než som sa stala zodpovednou za HR skupiny, bola som dvadsať rokov vo výrobnej časti firmy. A môžem vám povedať, že v genetickom kóde produkčného systému BMW sú a vždy boli flexibilita a riadenie komplexity. Naozaj verím tomu, že to je naše skutočné bohatstvo.
Päť rokov som bola zodpovedná za výrobu motorov pre celú skupinu, od roku 2013 do roku 2018, keď som sa na rok stala šéfkou závodu v Dingolfingu. Ak si spomeniete na incident z roku 2016 (v USA sa prevalil „dieselgate“, keď sa ukázalo, že viaceré automobilky podvádzali v testoch o emisiách dieselových motorov, pozn. red.), vďaka flexibilite sme boli rýchlo schopní prehodiť výhybku z výroby dieselových na benzínové motory.
A mohli sme to urobiť rýchlo aj vďaka tomu, že v roku 2008 sme začali rozmýšľať o tzv. Baukasten (platformovom) systéme, teda že všetky troj-, štvor- a šesťvalcové dieselové či benzínové motory budú vo väčšine pozostávať z rovnakých dielov.
Istým spôsobom musíte žiť v budúcnosti.
Určite, musíme sa snažiť odhadnúť, čo príde. Samozrejme, keď sme navrhovali rodinu „Baukasten motorov“, netušili sme, čo príde v roku 2016, ale verili sme, že je veľkou hodnotou mať takúto flexibilitu vo výrobe. Nevedeli sme napríklad, ako sa na trhu bude dariť trojvalcu, ktorý bol vtedy novinkou. Rovnaké je to aj teraz.
Nevieme, akým smerom sa bude vyvíjať elektromobilita. Samozrejme, máme stanovené plány, chceme predávať viac elektrických áut, ale nakoniec sme závislí od toho, ako sa bude rozvíjať nabíjacia infraštruktúra alebo či budú vlády poskytovať dotácie na nákup elektroáut, lebo ľudia si to prepočítavajú, chcú získať istú hodnotu za peniaze.
V JAR ste si už otestovali model priameho predaja, v ktorom díleri predávajú vaše autá za vami stanovenú cenu a z vašich skladov. Podľa tunajšieho šéfa sa osvedčil a tento model sa má preniesť aj do Európy. Na ktorých trhoch ho už testujete?
Začali sme 1. novembra s Mini v Taliansku, Poľsku a vo Švédsku. Postupne systém v predaji tejto značky rozšírime aj na ďalšie európske trhy a v roku 2026 príde na rad aj BMW predajná sieť.
To bude veľká zmena na strane predaja.
To áno. A ide ruka v ruke s nástupom Neue Klasse, ktorá prinesie nové technológie, nové modely, nové iFactories (fabriky novej generácie, ako ich BMW označuje, napríklad v Debrecíne, pozn. red.) a aj nový predajný systém.
Bude to obrovské. Vo firme som už takmer tridsať rokov a myslím si, že toto je obdobie, keď sa v BMW dejú najväčšie zmeny. Vyžaduje si to, samozrejme, veľa práce, ale uisťujem vás, že nevyrábame iba stratégie. Naša Neue Klasse ukazuje, že to myslíme naozaj vážne.
