Spoločnosť Unilever stojí za značkami známej kozmetiky, ale aj „tatárkou“ populárnou na území bývalého Československa. Regionálny CEO prezradil detaily megaobchodu predaja potravinovej vetvy americkej firme.
Podľa štatistík spoločnosti jeden Slovák v priemere ročne spotrebuje jeden kilogram tatárskej omáčky značky Hellmann’s. Spolu s majonézou sa tak týchto produktov na Slovensku predalo 8 025 ton. Spomínaná značka patrila do portfólia potravinovej vetvy spoločnosti Unilever. Tá však divíziu aktuálne predáva americkej firme McCormick.
Najskôr by som to komentoval paušálne: obidve aktivity vyplývajú z úsilia spoločnosti Unilever k zoštíhleniu portfólia. Chceme sa viac špecializovať na kategórie a divízie, v ktorých máme jasnú konkurenčnú výhodu. Vďaka tomu môžeme realizovať výhody z rozsahu. Keď sa pozrieme špecificky na zmrzlinu alebo potraviny a na to, čo je väčšie peklo, ako sa pýtate, obidva tieto projekty prinášajú novosť a výzvy.
Oznámený predaj divízie Food je pre nás čerstvá správa. Stále prebiehajú schvaľovacie procesy, takže to, čo reálne zažívame, je oddelenie zmrzlinovej kategórie. Na tejto ceste sme oficiálne už dva a pol roka. Zmrzlina začala fungovať ako samostatná spoločnosť už od júla 2025. Stále sme však v partnerskom vzťahu, v rámci ktorého mnohé služby pre zmrzlinovú divíziu vykonávame a podporujeme. Smerom k zákazníkom a spotrebiteľom však už fungujeme ako dve oddelené spoločnosti.
Unilever je obrovská spoločnosť, ktorá funguje na akvizíciách. V podstate bola pánom trhu takmer počas celej svojej existencie, takže špekulácie tu boli už mnohé roky.
Ako som povedal, bola to snaha zoštíhliť firmu a využívať len tie časti portfólia, ktoré prinášajú jasné synergie. Zmrzlina je krásna kategória a skvelý biznis. Ja som v ňom taktiež profesijne vyrastal a strávil som v ňom veľa času. Keď sa však pozriete na dodávateľský reťazec a na to, akú základňu zákazníkov má zmrzlinová kategória v porovnaní s Home Care, Beauty Personal Care alebo Food, tak tam nie je až taký veľký prekryv. Jedným z katalyzátorov bolo teda zjednodušenie.
Išlo o oddelenie mraziarenského dodávateľského reťazca, pretože ten je pre zmrzlinu špecifický a funguje ako „štát v štáte“. Zároveň je to obchodné oddelenie, ktoré má širšiu, ale výrazne odlišnú skupinu zákazníkov. Nehovoríme tu len o reťazcoch Tesco, Albert alebo Lidl. Komunikujete aj s čerpacími stanicami, kúpaliskami či aquaparkami. Synergií tam preto nebolo až tak veľa.
Z toho dôvodu padlo toto rozhodnutie. Pre Unilever bude jednoduchšie sústrediť sa na svoje oblasti a pre zmrzlinovú divíziu bude efektívnejšie zamerať sa iba na vlastný biznis. Budú sa sústrediť na svoju vertikálu, ktorá nie je integrovaná so zvyškom spoločnosti Unilever.
Bol za oddelením aj nejaký ekonomický ukazovateľ? Mal Magnum nejaké hospodárske problémy?
Nie, obidva tieto biznisy, myslím aj Food divíziu, sú zdravé. Sme presvedčení, že spoločnosť Magnum Ice Cream Company má pred sebou krásnu budúcnosť. V Čechách a na Slovensku sme na zmrzlinovom sektore veľmi stavali. Bola to pre nás dôležitá kategória, ktorá bola silná a mala dobrú dynamiku rastu.
Akým spôsobom sa na fungovaní skupiny Unilever odrazí oddelenie Magnumu?
V podstate sa nám okresala organizačná štruktúra. Oddelil sa celý zmrzlinový dodávateľský reťazec, teda výroba, marketing, vývoj aj predaj. Oddelili sme „mrazenú časť“ spoločnosti. Tým pádom máme o niečo menšiu firmu, no máme väčšie zameranie na kategórie a značky, ktoré sme si ponechali v portfóliu.
Keď si to premietnem konkrétne na česko-slovenský biznis, my sme marketingové fungovanie nastavili podľa divízií už pred oddelením zmrzliny. Mali sme divízie Food, Home Care, Beauty Personal Care a zmrzlinu. Tam sa v zásade nič nezmenilo, fungujeme rovnako ako predtým. K zmene došlo napríklad v oblasti servisu a plánovania. Tam sme mali viac integrovaných rolí, ktoré mali zodpovednosť aj za zmrzlinu.
Mali sme napríklad key account manažérov, ktorí zodpovedali za potravinovú divíziu a zároveň za zmrzlinu, alebo mali na starosti celé korporátne portfólio pre daného zákazníka. Týmto ľuďom sa zjednodušil obsah práce, pretože už nemusia riešiť novú zmrzlinovú sezónu. Môžu investovať viac času do plánovania a exekúcie aktivít pre značky Hellmann’s, Dove alebo Knorr.
Ktorý segment Unileveru je najziskovejším?
Nemôžem vám poskytnúť detailné lokálne výsledky. Môžem však povedať, že veľkosti našich divízií sú pomerne vyrovnané. Keby sme zobrali staré nastavenie, teda zmrzlinu, Food, Home Care a Beauty Personal Care, tak profitabilita je pomerne vyrovnaná.
Foto: archív Unilever
Foto: archív Unilever
Môžete špecifikovať obrat aspoň v danom česko-slovenskom regióne?
Stopa jednotlivých kategórií je dosť rozdielna. Zatiaľ čo pre niektoré krajiny je silnejšia divízia Personal Care, pre iné Home Care a pre iné Food. Pre nás v Čechách a na Slovensku je to špecifické. Z troch divízií, ktoré nám zostali, je divízia Food pre nás najväčšia.
Pozrime sa na ďalšie divízie Unileveru. Odpichnem sa od Magnumu. Keďže je to sezónny produkt, majú aj tieto ďalšie divízie svoje špeciálne sezóny?
Áno, majú. Začnime potravinovou divíziou Food. Tam máme krásnu značku Hellmann’s. Je to značka, ktorá je prirodzene pomerne sezónna, s obrovskou váhou počas Vianoc a Veľkej noci. V posledných 10 rokoch sa nám úspešne darí znižovať sezónnosť tejto značky. Nachádzame nové príležitosti, kde je Hellmann’s relevantný, a tým je grilovanie.
V priebehu letného obdobia sa tak táto značka stáva veľmi dôležitou. Čo sa týka iných značiek a kategórií, napríklad dezodorantov Dove, Axe alebo Rexona, tam sezónnosť človek pociťuje prirodzene. Potenie je výraznejšie v teplejších letných mesiacoch, takže je tam mierna sezónnosť. Nie je to však nejaká dramatická sezónnosť, že by sme dezodoranty v zime nepoužívali vôbec. Spotreba prirodzene narastá v teplejších mesiacoch, keďže sa človek v lete viac potí.
Ekonomické ukazovatele
Chápem, že ešte nemáte uzatvorený z hľadiska výsledkov rok 2025, no viete aspoň vo všeobecnosti okomentovať minuloročné výsledky?
Môžem vám povedať, že medziročne podávame stabilný výkon. Ako sme hovorili na začiatku, zoštíhlenie a väčší focus na kľúčové značky robíme aj na lokálnej úrovni. Vidíme, že sa nám to vypláca. Ukazuje sa to na raste našich najsilnejších značiek, medzi ktoré patria Hellmann’s, Dove, Coccolino, Axe, Rexona, Domestos a Savo. V týchto oblastiach sa nám darí vyhrávať na trhu a ďalej rozvíjať biznis. Mierne utlmujeme tie propozície, kde nemáme takú jasnú relevanciu pre dlhodobé úspechy na trhu.
Pozeral som si približné tržby slovenskej divízie Unilever a za rok 2025 to bolo okolo sto miliónov eur.
V skutočnosti to bolo o niečo menej, pohybuje sa to vo vyšších desiatkách miliónov eur.
Máte už nejakú prognózu alebo trend na prebiehajúci rok 2026?
Samozrejme, s prognózami stále pracujeme. Pohybujeme sa v segmente rýchloobrátkového tovaru (FMCG) a trh sa rýchlo mení. Reagujeme naň a máme vypracovaný plán vývoja. Potvrdzuje sa nám trend, že značky, do ktorých investujeme a kde inovujeme, vykazujú pekný rast. Získavame tam trhové podiely a celkovo očakávame stabilný vývoj.
Aký máte trhový podiel na Slovensku a v Česku?
To závisí od konkrétnej kategórie a podkategórie, nemáme rovnaký podiel vo všetkých oblastiach. Veľmi silnú pozíciu máme v rámci dresingov a omáčok, kde sme so značkou Hellmann’s na českom a slovenskom trhu mimoriadne úspešní.
Okolo 30 až 40 percent tržného podielu?
Záleží na tom, na akú podkategóriu sa pozeráme. Hodnotíme zvlášť tatárske omáčky, majonézy a kečupy. Máme širokú škálu produktov a náš trhový podiel sa pohybuje od 30 do 50 percent v závislosti od podkategórie. V niektorých prípadoch dosahujeme až 60 percent.
Populárna tatárska omáčka
Môžeme zostať napríklad pri tatárskej omáčke, pretože tá je pre Česko-Slovensko skutočne špecifická. Objem spotreby a spôsob jej využívania u nás je pomerne unikátny.
V Čechách a na Slovensku funguje rovnako bežne ako kečup alebo majonéza v iných štátoch. Je tu však mierny rozdiel. Čím viac ideme na východ, teda cez Čechy, Moravu až na Slovensko (cca jeden kilogram tatárskej omáčky na Slováka ročne, poznámka redakcie), tým je tatárska omáčka populárnejšia. Najobľúbenejšia je na Morave, severnej Morave a na Slovensku.
Tatárska omáčka je produkt výhradne dodávaný v rámci územia Česka a Slovenska?
Nie, distribuujeme ho aj do niektorých ďalších krajín, napríklad do Maďarska. Snažíme sa tatársku omáčku spopularizovať aj v iných štátoch. V budúcom roku by sa mala objaviť napríklad v Škandinávii.
Akým spôsobom sa snažíte takýto typický česko-slovenský produkt spopularizovať v severských krajinách?
Snažíme sa ukázať silu nášho regiónu. Často si hovoríme, že sme malé trhy, ktoré nie sú v globálnom alebo európskom kontexte také dôležité. My sa však snažíme prinášať inšpiráciu. Interne presvedčujeme kolegov, keď k nám prídu, a dávame im produkt ochutnať.
Ukazujeme im, aká veľká a zaujímavá je to kategória a aké sú spotrebiteľské postoje k tomuto produktu. Často sa inšpirujeme Amerikou a trendmi zo západu, no v rámci jedla a chutí sa občas nájde príležitosť pri zavedenom produkte, ktorý sme doteraz prehliadali. Potom sa ho snažíme priniesť spotrebiteľom do iných krajín. Je to taká vnútorná popularizácia lokálne úspešného produktu.
Unilever
Foto: archív Unilever
Kritika produktov
Produkty z vášho portfólia sú často predmetom kritiky, a to z rôznych dôvodov. Kritizujú sa plastové obaly, obsah palmového oleja v produktoch či nezdravosť práve spomínanej tatárskej omáčky. Ako marketingovo bojujete proti takýmto kritickým hlasom?
Je to férová otázka. Sme veľká firma, takže je prirodzené, že sa občas ozývajú kritici, pretože to má veľkú publicitu a kritici tým získavajú pozornosť.
S týmito produktmi sa logicky spájajú práve spomínané neduhy.
Áno, využívame plasty. Plast je skvelý materiál a plastová revolúcia priniesla veľa dobrého. Oblasť, v ktorej však chceme byť lídrom, je redukcia využívania plastov. Máme jasne stanovené záväzky, ktoré sa nám darí plniť aj teraz v roku 2026. Dali sme si cieľ znížiť využívanie panenského plastu o 30 percent a momentálne sme na úrovni 29 percent. Myslím si, že sme na dobrej ceste, no zbaviť sa plastov zo dňa na deň nie je možné.
Ako marketingovo pracujete práve s podobnou kritikou?
V marketingu sa snažíme reagovať na to, ako ľudia produkty vnímajú. Ja sám som vnútorne dlho bojoval s touto percepciou. Niekoľko rokov som viedol značku Hellmann’s a stále som sa stretával s názorom, že tatárska omáčka je nezdravá a pritom nie je.
Čo by ste povedali človeku, s ktorým by ste sa stretli na pive a on by vám povedal: „Vy robíte s tatárskou omáčkou, veď to je nezdravé“? Aký by bol váš argument, aby ste ma presvedčili, že váš produkt nezdravý nie je?
Nie som síce výživový poradca, no použil by som argument, ktorý používajú výživoví poradcovia. Základ je konzumovať pestrú a vyváženú stravu, do ktorej môže tatárska omáčka úplne bez problémov patriť. Ak má niekto obavu z obsahu tuku, treba sa pozrieť na to, aký je reálny obsah tuku v našich tatárskych omáčkach. Človek by si mal určiť primerané množstvo. Pokiaľ mu to pozdvihne chuťový zážitok z jedla, je to úplne v poriadku.
Predaj potravinárskej vetvy
Prejdime k ďalšej výraznej biznisovej udalosti, a to spomínanému predaju potravinovej vetvy skupiny. Kedy oficiálne dôjde k predaju?
Môžem komentovať len tie informácie, ktoré sú verejne známe. O oficiálnom zámere zlúčiť našu divíziu so spoločnosťou McCormick a následne vytvoriť samostatnú firmu McCormick, sme sa dozvedeli na konci marca tohto roka. Ako dlho predtým prebiehali konzultácie, to nedokážem komentovať. Z vyhlásení v ekonomických médiách však vyplýva, že to nie je náhodný obchod, ale dlhodobo pripravovaná transakcia.
Môžete potvrdiť finančnú hodnotu obchodu? Hovorí sa o tom, že pozostáva sčasti z hotovosti a sčasti z akcií a pohybuje sa na úrovni 30 až 40 miliárd dolárov.
Ide o niečo viac ako 45 miliárd dolárov. Áno, išlo o kombináciu akcií a hotovosti.
Keď sa spoja dve podobne veľké spoločnosti s príbuzným predmetom podnikania, automaticky sa stanú predmetom záujmu protimonopolných úradov a inštitúcií. Sledujete niečo podobné aj pri tomto spájaní?
V podstate sa spájame a zároveň rozdeľujeme.
Ako to myslíte?
Tento deal funguje špecificky. Spojíme našu potravinovú divíziu s firmou McCormick a potom sa zároveň oddelí, čím vznikne samostatná potravinová spoločnosť. Z pohľadu globálneho obratu bude Unilever po skončení tohto predaja menšou spoločnosťou. McCormick bude, naopak, väčšou spoločnosťou, pretože kúpi našu potravinársku divíziu. Transakcia, samozrejme, momentálne podlieha schvaľovaniu príslušných autorít v dotknutých krajinách, takže úrady sa na to pozerajú.
Foto: archív Unilever
Foto: archív Unilever
Bude to fungovať ako jeden holding, alebo to budú dve samostatné spoločnosti?
Pôjde o dve samostatné spoločnosti, podobne ako sme hovorili pri odčlenení zmrzlinovej divízie od koncernu Unilever.
Unilever už nebude mať na potravinovú divíziu žiadny dosah?
Presne tak, nebude.
Okresanie tržieb
Tým pádom, keď sa vám takto okreše portfólio o všetky potravinárske produkty vrátane zmrzlín a Food divízie, neoslabí vás to po ekonomickej stránke?
Stále zostaneme veľkou spoločnosťou. Unilever aj nová potravinová spoločnosť budú veľké biznisy, ktoré budú mať v rámci segmentu rýchloobrátkového tovaru veľkú váhu. Je však pravda, že prídeme o časť obratu a zmenší sa naša celková veľkosť.
Dá sa vyčísliť, o akú časť obratu prídete?
Je to približne štvrtina globálnych tržieb, teda okolo 25 percent tržieb (globálne firma utŕžila cca 50,5 miliardy eur, môže ísť o vyše 12 miliárd eur, poznámka redakcie).
O koľko prídete v regióne?
V našom regióne bude dosah o niečo väčší. Naznačil som to už tým, že potraviny sú naša najväčšia kategória, väčšia ako Home Care.
Čo sa týka obratov, hovoríme o stovkách tisíc eur, alebo sú to jednotky miliónov?
Sú to desiatky miliónov eur, takže je to veľká suma. Pre nás to bude mať, samozrejme, citeľný dopad. Ako som však povedal na začiatku, hlavný benefit má spočívať vo väčšom zameraní.
Moja rola generálneho riaditeľa pre Unilever je momentálne rozdelená medzi potraviny, starostlivosť o domácnosť a osobnú hygienu. Každý z týchto produktov a propozícií si vyžaduje iné informácie, inú argumentáciu, podporu a odlišný marketingový aj distribučný prístup. Pracujeme na tom, čo to prinesie.
Keď sme hovorili o predaji divízie a o miliardovej hodnote tohto obchodu, znamená to, že Unilever získa nový kapitál. Chystáte sa tieto prostriedky investovať?
Tieto investície prebiehajú stále. Unilever chce byť spoločnosťou, ktorá aktívne využíva najmodernejšie technológie vrátane umelej inteligencie, čo vidno v našom prístupe na všetkých úrovniach. Používame ju v marketingu, pri sledovaní trendov a aj vo financiách.
Aplikovanie umelej inteligencie
Aplikovali ste AI do chodu firmy?
Som rád, že sa to pýtate. Výraz AI je dnes tak trochu univerzálne módne slovo. Môže to znamenať v podstate čokoľvek. Keď sa povie toto magické slovíčko, môže ísť o modely umelej inteligencie až po rôzne iné nástroje.
Čo to znamená konkrétne u vás?
Umelá inteligencia je prítomná všade, preto budem konkrétnejší v tom, kde vidím veľký prínos pre náš lokálny česko-slovenský biznis. Rozhodli sme sa ako organizácia poskytnúť plnú licenciu nástroja Copilot všetkým svojim zamestnancom. Dali sme im jedinú podmienku, a to, že ho budú aktívne využívať.
V tom vidím obrovské praktické uplatnenie v každodennej práci. Nevidím v tom hrozbu a v tom je tá krása. Všetci hovoria o revolúcii, no ja to vnímam skôr ako evolúciu. Za tých približne deväť mesiacov, čo sme Copilota sprístupnili v plnej miere, nás tento nástroj nenahrádza. Pomáha nám byť oveľa efektívnejšími a produktívnejšími v každodenných úlohách.
Osobne ho využívam každý deň.
A vaši zamestnanci?
Miera prijatia tohto nástroja je u ľudí rôzna, no výsledky ma milo prekvapili. Kontroloval som to asi pred dvomi týždňami. Za posledných 30 dní nebol v celej firme ani jeden zamestnanec, ktorý by Copilota nepoužil. Sledujeme frekvenciu využívania a v priemere máme približne dvesto interakcií na jedného zamestnanca za mesiac. To sú podľa mňa celkom slušné čísla z hľadiska adopcie technológie.
Obmedzujete sa v rámci využívania technológií len na tento jeden nástroj?
Chcel som byť v tejto oblasti konkrétny, pretože toto vnímam ako každodennú praktickú skúsenosť. Využitie umelej inteligencie však máme aj v iných oblastiach. Pomáha nám napríklad simulovať vývoj nových produktov, pričom dokáže rovno identifikovať a uzavrieť slepé uličky vo výskume.
Technológiu využívame aj v rámci plánovania. Ako som hovoril, sme v segmente rýchloobrátkového tovaru, kde máme veľa vstupných dát a preferencie spotrebiteľov sa rýchlo zmienia. Používame rôzne modely na predikciu predajov a plánovanie do ďalších období. Umelú inteligenciu využívame aj v rámci nákupu surovín a, samozrejme, v marketingu.
