Matej Krajčík stojí na čele 101 Drogérie

Vernostný program, rebranding a snaha prilákať aj mladších zákazníkov. Tak vyzerá transformácia 101 Drogérie, najväčšej maloobchodnej siete predajní drogérie v slovenskom vlastníctve v krajine. Vedie ju syn zakladateľa Matej Krajčík.

Do firmy prišiel Matej Krajčík ako 35-ročný, po skončení profesionálnej futbalovej kariéry. Na jej čelo sa však dostal až po viac ako desiatich rokoch, koncom roka 2023.

Súčasťou vedenia ste boli už viac ako desať rokov. Taká dlhá generačná výmena je v rodinných firmách pomerne neštandardná. Ako vyzeral ten proces?

Celá štruktúra našej firmy sa v ostatnom čase zmenila, ešte pred dvomi rokmi sme vo vedení boli iba traja. Potom sme odštartovali proces hľadania správnych ľudí do čela našich kľúčových oddelení, ktoré nám dovtedy úplne chýbali, ako napríklad marketing, obchod, HR. Vtedy sme už vedeli, že potrebujeme zmeniť našu obchodno-marketingovú stratégiu a že touto zmenou firmu prevediem ja. Aj ľudí do nového manažérskeho tímu som preto začal hľadať ja.

Bolo to veľmi plynulé. S otcom sme nikdy nemali konkrétny časový plán alebo podmienky, ktoré by som pred prevzatím firmy musel splniť. Pre mňa bolo dôležité, aby sme sa zhodli na tom, aké bude ďalšie smerovanie firmy, na akých princípoch musíme stavať, s akými ľuďmi a výsledkami. Ak by sme sa na tom nezhodli, nemohli by sme o transformácii ani uvažovať.

Investujú do zamestnancov

Mali ste pri ľuďoch v tomto manažérskom tíme špecifické kritériá?

Už vôbec nájsť tých ľudí bola obrovská výzva. Začali sme spolupracovať s „headhuntermi“, ktorí nám pomohli nájsť viac ako polovicu z nich. Kedysi sme sa pri obsadzovaní nových pozícií snažili nájsť čo najlepších ľudí za čo najmenej peňazí, no teraz bolo pre nás najdôležitejšie, aby to boli naozaj kvalitní zamestnanci. Potrebovali sme, aby mali čo najviac skúseností s podobnými procesmi transformácie a vedeli, čo majú s novou obchodno-marketingovou stratégiou robiť.

Dostali sme sa totiž do bodu, že ak by sme do zamestnancov neinvestovali, nedosiahli by sme také ciele, aké chceme. Potenciál našej firmy je veľmi veľký a my ho potrebujeme rozvíjať. A tomu sa nemôžu venovať iba majitelia. Každé oddelenie musí mať na čele svojho odborníka. Vďaka tomu sa ja môžem sústrediť na vízie a stratégie.

A ďalšie kritériá?

Okrem toho bolo dôležité, či budú ochotní dochádzať do Senice (kde je centrála firmy, pozn. red.). Musím povedať, že na pohovoroch sme s nimi nikdy priamo nepreberali, či k nám sú ochotní dochádzať alebo nie. Hľadali sme niekoho, kto si povie, že potenciál, ktorý táto firma má, je preňho dosť zaujímavý, aby nám ho pomohol rozvíjať aj za cenu dochádzania. Podarilo sa nám to a nesmierne si vážim, že tu tých ľudí máme. Sám som sedem rokov dochádzal do Senice z Bratislavy a viem, čo to znamená.

Vlastnou cestou

Deti zakladateľov rodinných firiem po generačnej výmene často prinášajú moderné spôsoby riadenia, napríklad pracujú so zamestnancami inak. Je to aj váš prípad?

Z môjho pohľadu je kľúčové, aby zakladateľ dovolil ďalším generáciám ísť svojou cestou. Je zbytočné, aby boli vo firme „dvaja kohúti na jednom smetisku“. Zakladateľ musí v určitom okamihu ustúpiť a dôverovať svojim nástupcom.

Sú napriek tomu ešte aj dnes veci, o ktorých sa s otcom radíte?

Rozprávame sa každý deň. Máme spolu „pravidelnú kávičku“. Tam zaznie veľa dôležitých myšlienok. Veľmi si vážim otcovu tridsaťročnú skúsenosť s podnikaním. To človek neoklame.

Zároveň platí, že o firme nedebatujeme iba tam. Skvelé myšlienky a riešenia človeku niekedy napadnú aj na golfe alebo na rodinnej večeri, ako sa to minule stalo nám.

Vráťme sa ešte k transformácii. Aké sú vaše vízie pre 101 Drogériu?

V prvom rade prechádzame procesom rebrandingu. To je obrovská zmena, ktorá bude trvať dva roky. S touto myšlienkou som sa pohrával dlhšie, no keďže nie som marketér, bolo to iba plytké uvažovanie o tom, ako „stojednotku“ skrášliť, aby viac zaujala zákazníka, respektíve zákazníčku.

Začali sme sa teda rozprávať o novom logu. Pri konzultácii s agentúrou zameranou na vývoj novej biznisovej a marketingovej stratégie nám vysvetlili, že logo je pri rebrandingu iba tá „pozlátka“, ktorú vidíme na stene, ale je za tým veľa analytickej práce.

Tak sa postupne rodila celá nová obchodno-marketingová stratégia. Debaty o nej trvali asi rok. Dnes je to 500-stranový dokument, ktorý zahŕňa analýzu trhu, segmentu, portfólia, konkurencie, svetových trendov, prípadové štúdie… Je to dokument, ktorý sa dotýka všetkých oddelení. Každé z nich si tam nájde niečo, na čom musí zapracovať, aby sme spolu mohli naplniť ten dlhodobý cieľ, ktorý je zatiaľ iba na papieri. Máme aj nový slogan. Predtým sme mali „Tu vždy dostanem viac“, teraz je to „Drogéria pre život“.

Vynovené predajne

Čo je pre vás najdôležitejší bod transformácie?

Mať správny manažment na to, aby sme to všetko zvládli. Sám majiteľ neurobí nič. Som veľmi vďačný za to, aký máme tím. Vďaka nemu dnes už nemusím uvažovať o tom, čo musím urobiť, aby firma vôbec prežila, ale viac o tom, kam ju chcem dostať za desať rokov alebo čo urobiť inak, aby sa u nás ľuďom pracovalo lepšie.

Snažím sa podporovať ľudí vo firme, aby to, v čom sú dobrí, dokázali odviesť našej firme. Tá bude vždy iba taká kvalitná, akí kvalitní ľudia v nej pracujú.

Súčasťou transformácie je napríklad aj zmena interiérov predajní.

To vyplýva z rebrandingu. Zatiaľ máme hotových dvanásť prevádzok z 246. Celý proces bude trvať dva roky. Nie je to len o logu, je to napríklad aj zmena plánogramov, usporiadania tovaru.

Súčasťou sú aj menšie stavebné úpravy. Ak by sme dali iba nové logo do starej predajne, asi by sa tým veľa nezmenilo.

V predajniach potrebujeme lepšie podčiarknuť našu korporátnu identitu. Teraz sa nám to trochu bije – naprieč Slovenskom máme predajne so starým aj s novým logom a potrebujeme to čo najskôr zjednotiť. Technický tím bude mať tento rok ešte určite čo robiť.

Do akej miery to ovplyvní prevádzku?

To je dosť individuálne. V niektorých predajniach stačí naozaj iba prelepiť logá, to sa dá aj za plnej prevádzky. Iné budeme musieť zatvoriť aj na dva týždne.

Sú súčasťou transformácie aj nové produkty vo vašom portfóliu?

Áno, v máji sme pridali novú kategóriu Pes a mačka. Pre domácich miláčikov máme krmivo aj špeciálnu kozmetiku.

Vernostný program

Medzi rokmi 2022 a 2023 váš zisk klesol z 2,7 milióna eur na 2,3 milióna eur. Súvisí to práve s procesom transformácie?

Samozrejme, my do firmy síce investujeme každý rok, ale teraz to boli väčšie investície. Či už nákup nového interného systému, na ktorý postupne prechádzame od septembra 2023, alebo rebranding predajní. Celý proces bude stáť milióny eur, ale sú to nevyhnutné investície.

Aké sú vaše výhľady na a zisky v roku 2024?

Ak sa nám podarí splniť plán, ktorý máme, mali by sme sa pohybovať približne v rovnakých číslach ako v rokoch 2022. So všetkými investíciami totiž už dopredu rátame a keďže už veci dokážeme robiť lepšie a efektívnejšie, nebudeme peniazmi plytvať. Obrat však bude určite oveľa vyšší ako v roku 2022. Keďže máme z pohľadu konkurencie najväčšiu mieru expanzie, v obrate sa nám darí kontinuálne rásť.

V druhom polroku plánujete spustiť aj vernostný program. Ako bude fungovať?

Bude to aplikácia. Hoci máme aj starších zákazníkov, podľa dát od nášho marketingového oddelenia používa smartfón 95 percent z nich. Náš vernostný program bude do veľkej miery personalizovaný pre každého zákazníka individuálne na základe jeho nákupov. Niektoré preferencie sa v ňom budú dať aj nastaviť, napríklad či človek žije sám alebo má rodinu, či má na niektoré produkty alergiu, prípadne či preferuje prírodné a vegánske produkty… Chceme sa vyhnúť tomu, aby sme zákazníkom, ktorí nemajú psa, ponúkali napríklad 25-percentnú zľavu na granule.

Okrem toho má vernostný program zákazníka sprevádzať celým životným cyklom. Keď niekto u nás začne nakupovať napríklad ako dvadsaťročný, približne päť rokov nakupuje viac-menej rovnaké produkty. Potom si, povedzme, nájde partnera a jeho nákupné správanie sa zmení. Keď sa im narodí dieťa, zasa bude potrebovať iné zľavy… Tento program sa nedá porovnať so žiadnym vernostným programom, ktorý je na trhu.

Okrem toho uvažujeme aj o zapojení AI asistenta. To je akoby druhý stupeň našej aplikácie. Chceme, aby si v nej zákazník mohol zadať napríklad informáciu, že je december, on ide na dovolenku do Dubaja a potrebuje si k tomu nakúpiť. Umelá inteligencia vyhodnotí, aké je vtedy v Dubaji počasie a odporučí mu konkrétne produkty s ohľadom na jeho obľúbené značky aj alergie. Našou snahou nie je iba predávať, ale byť so zákazníkom každý deň a pomáhať mu v rôznych životných situáciách.

Kedy bude táto aplikácia dostupná?

V poslednom kvartáli tohto roka.

Kedy to stojí za to?

101 Drogéria je známa tým, že má prevádzky aj v menších mestách, do ktorých sa nadnárodným sieťam ísť neoplatí. Minulý rok ste otvorili sedemnásť nových. Ako sa vám darí udržať si ich?

Každý rok pár prevádzok aj zatvoríme. Počet nových však vždy prevýši počet tých zatvorených. Máme aj predajne v maličkých mestách, ktoré fungujú dvadsať rokov a sú udržateľné. Často je rozhodujúci priestor. Ponuky na nové nám stále chodia.

Jasné, že tieto prevádzky nemajú také obraty ako tie v nákupných centrách a ani nikdy mať nebudú. Každý podnikateľ si musí sám zvážiť, či mu to za to stojí, alebo nestojí. Či potrebuje na každej predajni ročne zarobiť stotisíc eur, alebo mu stačí päťtisíc eur. My sme s nimi spokojní.

Keď je dopyt po nových prevádzkach stále taký veľký, neuvažovali ste aj nad franšízou?

Nie, stále sa nám darí pokryť dopyt vo všetkých lokalitách, ktoré nám dávajú zmysel. V dobrej lokalite novú predajňu otvoríme vždy, aj keby ich ročne malo byť tridsať. Máme s tým bohaté skúsenosti, vieme, čo funguje. Ročne zatvoríme asi tri prevádzky. To je normálna vec, lebo trh sa vyvíja a aj lokality sa menia.

Najčastejšie sú to lokality, kde developeri v predcovidovom období vybudovali zázemie pre ľudí, ktorí tam pracujú, no najmä rozvojom home officu tam tí ľudia chodia pracovať menej, a preto sú dnes nerentabilné. Pred piatimi rokmi to však nikto nemohol vedieť.

Koľko ich plánujete otvoriť tento rok?

Mali sme naplánovaných dvanásť, ale už sme schválili osem, takže ten plán určite prekročíme. Každý rok to tak je.

A koľko zatvoríte?

Budeme mať k tomu ešte poradu, ale dve-tri určite.

Nový život

Zmenilo sa podľa vás spotrebiteľské správanie v tomto segmente od vášho príchodu do firmy?

Vo všeobecnosti vidíme, že ľudia chodia častejšie nakupovať za menšiu hodnotu. Aj z pohľadu inflácie či energetickej situácie sa javí, že zákazník si svoje nákupy musí premyslieť a neminie len tak bezhlavo päťdesiat eur. Nákupný objem ľudí zostal síce rovnaký, no rozdelil sa na dva-tri razy mesačne.

Ste bývalý futbalový reprezentant, hrali ste aj za Slaviu Praha. V minulom rozhovore pre Forbes ste povedali, že šport a biznis sú dva nezlučiteľné svety. Ako sa vám ich napokon podarilo zladiť?

Musel som sa zbaviť myšlienky, že som bol niekedy úspešný športovec. Bol to pocit, akoby som sa druhýkrát narodil. Musel všetko nechať bokom.

Úplne nový život?

Áno, obliekol som si montérky a išiel som „makať“ do skladu. Nikoho nezaujímalo, že som hral v Lige majstrov či v reprezentácii. Bolo treba pripraviť 40-tisíc položiek, a tak som sa na tom musel podieľať. Ego som musel nechať doma, začať s čistým štítom a položiť si iba jednu otázku: chcem to urobiť alebo nechcem? Bez ohľadu na to, aká dlhá cesta to bude a akými úskaliami si musím prejsť.

Nie je to o tom dať si kravatu, sadnúť si za stôl a hovoriť nejaké múdrosti. V istom okamihu som sedel za stolom s ôsmimi riaditeľmi a musel som s nimi vedieť komunikovať – byť s nimi na jednej vlne a byť im oporou. Ak sa človek púšťa do biznisu s nastavením, že chce mať na parkovisku pekné luxusné auto a iné výhody, nebude to mať dlhú trvácnosť.

Každý deň vpred

Pomáha vám aktuálne v biznise nejaká vlastnosť, ktorú ste si „požičali“ práve z čias svojej športovej kariéry?

Určite zodpovednosť. Minimálne to, že každý deň musím ísť naplno a podať výkon. Je to zodpovednosť za seba, za spoločnosť a svoju prácu. Každý deň idem vpred – bez ohľadu na to, či som chorý, zdravý alebo sa deje niečo iné. V tomto smere je ísť zo športu do podnikania geniálne.

Odzrkadlilo sa to zrejme aj na životospráve…

Áno, určite. Aj keď už dávno nešportujem, stravujem sa tak, akoby som stále aktívne športoval. Musím mať čistú hlavu a do práce prísť vždy svieži. Ak by na mne kolegovia videli, že to nezvládam, celému kolektívu by to vyslalo negatívny odkaz, nemohli by sa na mňa spoľahnúť.

Váš otec v jednom z rozhovorov v minulosti prezradil, že v čase, keď viedol firmu, vstával ráno o 4.44 hod., išiel si zabehať a potom sa venoval firme. Máte aj vy podobný ranný rituál?

Až takýto nie, ale vstávam o pol siedmej a tiež ráno športujem, pretože potom sa mi už nechce. Následne idem do práce, kde som tak od pol deviatej. Koľko tu trávim času, o tom sa rozprávať nemusíme. Keď chcem stihnúť všetko, čo potrebujem, nemôžem uvažovať nad tým, kedy pôjdem domov. Hodiny sa trochu líšia, ale princíp je rovnaký.

Celý rozhovor s Matejom Krajčíkom nájdete v júnovom vydaní magazínu Forbes.

Vyhľadávanie…

Nenašli sa žiadne výsledky, skúste použiť iné kľúčové slovo!

Alebo skúste preskúmať témy

12/2024 – Dobro v srdci

Z futbalovej reprezentácie na čelo rodinnej firmy. Matej Krajčík vedie 101 Drogériu transformáciou