„Dnes sa na to každý pozerá tak, že e-commerce hráči nesprávne vyhodnotili situáciu a nechali sme sa obalamutiť obrovskými rastmi na začiatku minulého roka,“ opisuje v rozhovore pre Forbes CEO Footshopu Peter Hajduček. Aj jeho teniskové kráľovstvo zažilo po pandemických mesiacoch prosperity vážne otrasy. Dodáva, že to najhoršie už majú za sebou a firma pokračuje v novom režime.
Zažili ste nočnú moru každého podnikateľa. Zhoršené výsledky, reštrukturalizáciu, prepúšťanie… Čo sa s Footshopom dialo koncom minulého a začiatkom tohto roka?
Dobehli nás interné aj externé faktory. Čo sa týka externých, tak posledný kvartál minulého roku nastalo po desiatich rokoch ochladenie e-commerce trhu v našom regióne. Pokračovalo to aj v prvom kvartáli tohto roka. Okrem toho sme urobili nejaké chyby aj interne a tie spôsobili to, že sme mali na konci roka problémy s cashflow.
Ekonomika firmy prestala fungovať
Čo to znamená?
Naša firma objednáva tovar šesť až deväť mesiacov vopred. Objednávali sme ho na predpokladaný rast. Keď sa však spomalil, mali sme mnoho tovaru, ale predávali sme menej. Hromadil sa nám na sklade a mali sme ťažkosti s uhrádzaním faktúr dodávateľom.
Do toho sme si projektovali vysoký rast aj na tento rok. To znamená, že už minulý rok v lete sme začali objednávať tovar na jar 2022 a minulý rok v zime zasa na leto 2022. S plánovaným 20-percentným rastom. Už v decembri sme predpokladali, že biznis bude klesať. Takže sa nám to začalo rozchádzať, ekonomika firmy prestala fungovať. Ako cashflow, tak aj profitabilita.
My sme zamestnávali ľudí a robili projekty s tým, že sme počítali s rastom a nedokázali sme to ufinancovať.
Spomalenie e-commerce bolo všeobecné?
Čítal som dáta Heureky, ktorá ide naprieč segmentmi, a vidieť v nich rozdielne poklesy naprieč odvetviami na trhu. Všetky zažívajú nejaký pokles. Ako ustupuje covid, tak sa nákupy vracajú do kamenných obchodov. Aj to je jeden z faktorov.
„Nedalo sa inak“
Covid priniesol obrovský dopyt do e-commerce…
Je to tak. Dnes sa na to každý pozerá tak, že e-commerce hráči nesprávne vyhodnotili situáciu a nechali sme sa obalamutiť obrovskými rastmi na začiatku minulého roka. Vo viacerých médiách to bolo podávané tak, akoby to bola nešikovnosť riadenia firiem.
Ale z môjho pohľadu sa to nedalo urobiť inak. Pretože keď človek vidí dobré výsledky, tak prečo by si predikoval pokles. Biznis našej veľkosti (celá skupina vlani dosiahla tržby 40 miliónov eur, pozn. red.) sa nedá zmeniť zo dňa na deň. Objednávame tovar dva kvartály vopred a je prirodzené, že to firmy mohlo prekvapiť, alebo že sa to rozchádzalo s predikciami.
Mohlo to byť pokojne aj naopak. Mohlo sa stať, že s ústupom covidu príde na trh optimizmus, ľudia začnú viac nakupovať. Je to ťažko predikovateľné, spätne sa to hodnotí ľahšie a vidíme, že to bola nesprávna úvaha. V decembri sme zistili, že sa musíme pripraviť na pokles. Nevedeli sme však, o koľko percent.
Bratislavský kamenný obchod Footshopu. Foto: archív Petra Hajdučeka
Bývalý bratislavský kamenný obchod Footshopu. Foto: archív Petra Hajdučeka
Sme veľmi závislí od toho, čo máme na sklade. Ak sme preskladnení, je to problém, ale aj keď nemáme tovar, nastáva problém. Ťaháme si so sebou aj fixné náklady, musíme platiť mzdy a náklady bez ohľadu na situáciu. Predikovať budúcnosť je náročné.
Optimizmus a kúsok naivity sú v poriadku
Aké ponaučenie ste si z tejto situácie zobrali?
Priznávam, že sme to mohli robiť lepšie, ale chcem vyjadriť pochopenie, pretože ani iní e-commerce hráči netrafili. Teraz do toho vstupujú investori, banky, je potrebné vykazovať rast. Robíme to, aby sme budovali nejakú hodnotu.
Prísť za investorom a poďakovať mu, že vám dal prostriedky, ale zároveň sa má pripraviť na to, že biznis bude klesať, nie je jednoduché. Či už investori, podnikatelia alebo manažéri – musíme držať kúsok optimizmu. Inak by sme nevytvárali hodnotu.
Ak by som dnes vedel všetko, čím som si prešiel za posledných 10 rokov, zrejme by som pred 10 rokmi uvažoval o založení firmy inak. A je správne, že som to nevedel a je správne mať optimizmus a kúsok naivity a vidieť tie veci optimistickejšie, pretože to umožňuje to, aby vznikali dobré veci.
Aký pokles ste predikovali vlani v decembri a aká bola na jar realita?
V decembri sme si mysleli, že nebudeme rásť, ale pôjdeme v rovnakom tempe. Ale zároveň sme sa rozhodli zastaviť niektoré trhy, ktoré nám dobre nefungovali, odstrániť niektoré kategórie a značky, ktoré nefungovali, a utlmiť nefunkčné marketingové kanály.
Zasiahlo nás napríklad aj zdražovanie reklamy na Facebooku a na Google. Pre nás bola reklama na Facebooku významný zdroj tržieb. Videli sme, že efektivita klesá. Povedali sme si, že poďme rovnako a odstráňme neefektivity. Znamenalo to trinásťpercentný pokles oproti minulému roku. Vo februári sme to prehodnotili a akceptovali sme, že pokles bude 25 percent.
Na hrane biznisu
Vo svojom komentári o aktuálnej situácii ste povedali, že rast si vybral svoju daň. Čo to znamená?
Zamestnali sme šikovných ľudí, počítajúc so súčasným a budúcim rastom, a teraz sme sa s nimi museli rozlúčiť. Čo malo vplyv na atmosféru, kultúru firmy a jej dôveryhodnosť. Predtým sme v snahe rásť akceptovali menšiu efektivitu niektorých krokov a vraveli sme si, že je to okej, pretože sme stabilní a rastieme. Mohli sme akceptovať vyššie marketingové náklady, nižšiu maržu.
Zároveň sme sortiment rozširovali o kategórie a značky, ktoré neboli súčasťou nášho core biznisu. Vedeli sme, že je to na hrane toho, čo patrí do Footshopu. Napríklad lacnejšie tričká, obyčajnejšie ponožky, tenisky s nižšou cenou, ktoré sú dostupné aj u iných hráčov.
V minulosti sme toho nakupovali menej a bolo to správnejšie aj z pohľadu positioningu našej firmy. Ale išli sme do toho kvôli rastu a objemu. Potom sa ukázalo, že tá časť biznisu funguje inak, zákazníci začínajú menej chápať jasný positioning Footshopu. Uvedomili sme si, že je to daň za to, že sme rástli za hranicu toho, čo bolo zdravé pre značku.
Foto: Marek Gavlák pre Forbes
CEO Footshopu Peter Hajduček. Foto: Marek Gavlák pre Forbes
Hovoríte, že ste museli pristúpiť k prepúšťaniu a škrtaniu ďalších aktivít. Ako teraz fungujete?
Posledné mesiace výnimočne dobre. Problémy sa začali v novembri, od začiatku decembra som prevzal riadenie firmy a niekoľko mesiacov som robil náročné zmeny a nevidel som výsledok. Bolo to veľmi ťažké.
Každé ráno som vstal, pozrel som si tržby predošlého dňa, zistil som, že sú pod plánom, a išiel som do práce s tým, že to nefunguje a musíme robiť veci, ktoré nechceme. Niekoľko mesiacov každodennej práce bolo v atmosfére, že niečo meníme, veríme, že sú to správne kroky, ale nevideli sme, či to pomáha. V jeden deň to však „kliklo“.
Dnes sme štíhlejšia firma, rýchlejšia, s lepšou atmosférou. Ostali tu zapálení ľudia, ktorí majú srdce pre firmu, a my prekonávame naše plány, takže vieme, že sa situácia každým dňom zlepšuje. Máme stabilný cashflow, partnerstvá, nie sme po splatnosti a podržali nás banky, investori, dodávatelia aj kolegovia. Dnes sme v bode, že silne veríme, že to máme všetko za sebou a kroky priniesli ovocie. A aj keď to bolo náročné, bolo to správne.
Zmena riadenia
Hovoríte, že ste sa museli vrátiť k operatívnemu riadeniu. Čo to znamená?
Footshop som každodenne riadil od jeho vzniku. Približne pred rokom a pol som zamestnal nového riaditeľa, ktorý prebral moju prácu. Svoje kapacity som venoval akvizícii značky Queens a spoluzaložil som projekt Flexdog, kde sme získali investíciu a dobre sa mu darí. Takže moje aktivity boli v iných oblastiach ako core biznis.
Od decembra som sa vrátil k riadeniu manažmentu, ktorý mi denne reportuje. Medzi manažmentom a mnou teda nie je žiaden ďalší človek a venujem sa naplno Footshopu a Queensu.
Zároveň bolo treba ukázať, že situáciu vnímame, nie sme s ňou spokojní, ale veci meníme. Môj príchod nazad do operatívneho riadenia bol jednou z mnohých zmien, ktoré sme urobili. Najdôležitejšie to bolo pre kolegov, ktorí videli, že aj keď som sa istý čas venoval iným projektom, pre znovuzískanie dôvery som sa nielen vrátil do operatívneho riadenia, ale začal som aj pracovať inak, ako predtým.
Ako?
Začal som inak komunikovať, máme pravidelné celofiremné meetingy, častú komunikáciu cez Slack. Ľudia za mnou chodia, rozprávajú sa so mnou. Nie je to len personálna zmena, ale aj zmena spôsobu práce.
Aby ľudia videli, že je tu niekto, kto vstáva a zaspáva s tým, že sa firma ide dať dokopy, je tu pre ľudí a ťahá to. Nehádžem to na manažment, aby to dali do poriadku, ale v prvom rade vidia, že najviac pracujem ja, a potom ostatní robia maximum, aby pomohli.
Prepúšťanie aj zúženie ponuky
Koľko ľudí ste nakoniec museli prepustiť?
Ak hovorím za celú skupinu, bolo to 80 ľudí, teda asi tretina.
Spomínali ste, že ste museli zmenšovať sortiment. Čo na to dodávatelia? Takýto krok sa asi nedá podniknúť zo dňa na deň…
Počet značiek sme zmenšili o polovicu, ale zaujímavé je, že polovica, ktorá zostala, tvorila už predtým 95 percent našich tržieb. Hlavnou motiváciou bolo zmenšenie komplexity, aby sme zmenšené kapacity v novej štruktúre mohli venovať tomu, čo najlepšie funguje.
Nešli sme za dodávateľmi, že znižujeme u všetkých objem na polovicu. Ale zmenšili sme počet značiek a ostatným dávame o to viac energie a rozpočtu.
Prišlo zatváranie kamenných predajní v Bratislave aj v Prahe. Koľko ste ich zatvorili?
Pri Footshope to boli dve z piatich a pri Queense tri predajne z troch.
Akú časť biznisu tvoril „offline“ predaj?
Ešte pred covidom to bolo do 15 percent. V čase covidu pod 5 percent, v posledných týždňoch a mesiacoch je to 10 percent.
Nová offline stratégia
Plánujete ešte návrat do „tradičných“ obchodov?
Naša stratégia značky Footshop je mať jeden kamenný obchod v krajine, v hlavnom meste. Flagship store, ktorý bude komunitným centrom, miestom, kde sa môžeme stretnúť s médiami, partnermi, influencermi. Kde môžeme zorganizovať event, rôzne kultúrne podujatia. Táto stratégia platí.
V Prahe sme zatvorili jeden z dvoch obchodov, držíme sa stratégie. V Bratislave momentálne obchod nemáme, určite sa však chceme vrátiť. Nájomné zmluvy sa väčšinou robia na päť rokov. Nám sa končila zmluva v Bratislave koncom minulého roka, takže sme to trochu oportunisticky využili, navyše pretrvávalo covidové obdobie, obchod bol v strate. Povedali sme si, že zatvárame, aj keď sme do toho obchodu investovali.
Teraz hľadáme lokalitu v centre Bratislavy. Chceme počkať, ako sa vyvinie covid na jeseň, ale nepredpokladá sa výrazné zhoršenie, tak dúfame, že budeme môcť otvoriť.
Budete postupovať podobne aj pri ostatných značkách?
Čo sa týka Queens, tak zrejme áno. Nevidím zmysel mať obchod v Brne a v Ostrave, obzvlášť, ak boli tie obchody stratové. Vidím zmysel mať obchod v Prahe a iných hlavných mestách. Mať ho umiestnený v centre alebo niekde, kde je mnoho ľudí.
Spája sa s tým totiž množstvo fixných nákladov na krásny dizajn, dobré produkty, šikovných predavačov, pekné výklady. Avšak chodili do neho nízke desiatky ľudí denne.
Rovnakú prácu odvádzame v Prahe na ulici Na Příkopě, čo je jedna z hlavných obchodných ulíc, a denne tam vstúpi až tritisíc ľudí. Takže pre nás je to rovnaký objem práce, ale počet zákazníkov je diametrálne odlišný.
Chceme tú istú dobrú prácu z Queens presunúť niekam, kde to budú aj ľudia vidieť a budeme môcť z nich ťažiť. Aj pre kolegov, ktorí pracujú v obchode, je omnoho motivujúcejšie byť niekde, kde je väčší traffic. Ak do obchodu hodinu nikto nevstúpi, tak sa človek, či chce alebo nechce, dostáva do mdlého stavu a je to cítiť. Tak, ako nikto nechce ísť do prázdnej reštaurácie, tak je to aj s obchodmi.
Foto: Footshop
Menej predajní, ale kvalitnejších, taký je najbližší cieľ teniskovej skupiny. Foto: archív Footshopu
Jeden z kola von
A čo „vyhľadávač tenisiek“ Flexdog? Tiež ste ho spúšťali len nedávno….
Flexdog bude onedlho úplne vyčlenený z tejto štruktúry. Považovali sme to za potrebné z pohľadu investície doň, ale aj aby potenciálne nevznikol konflikt záujmov, pretože koncept je trochu iný, ale spolupracuje s konkurentmi a dodávateľmi Footshopu.
Onedlho dobehne transformačný proces a Flexdog už nebude mať s Footshopom majetkovo nič spoločné. Projektu sa však darí dobre. V decembri sme podpísali investičnú zmluvu s novými investormi. Budeme to postupne zverejňovať, zatiaľ to nemôžem komentovať.
Investori však videli potenciál, veria, že ide o nový, inovatívny biznis model, ktorý správne reaguje na to, kam sa uberá trh. Je to malá, rýchla firma, ktorá je na začiatku a potrebuje rýchlo obsadiť trh, aby to fungovalo. Dnes to nie je o zisku, ale je to fáza „makania“ a napĺňania vízie.
V hre bolo aj odkúpenie podielu
Ako sa k situácii postavili investori?
Postavili sa k tomu skvele. Preukázali mi veľkú dôveru. Hral som to s nimi od začiatku narovinu, povedal som im, že je tu nejaká situácia, ktorú musí firma prekonať. Zároveň som povedal, že ak to nepodržia, tak riskujeme, že to, čo sme vybudovali, môžeme ohroziť.
Mali sme plánovaný zo strany Crowdberry odkup podielu s tým, že peniaze pôjdu von z firmy. Mal sa kúpiť podiel od súčasných spoluvlastníkov, to sme na konci roka zastavili na môj podnet a nakoniec sme na jar tie prostriedky, ktoré už boli vyzbierané, vložili do firmy. Bolo to zhruba 800-tisíc eur.
S rovnakým objemom pomohli aj investori z Kaya VC. Dokopy to bolo 40 miliónov českých korún, respektíve 1,6 milióna eur. Tým sme mohli pokryť stratu, ktorá vznikla, a ľuďom vyplatiť odstupné. Reštrukturalizácia sa nedá urobiť zo dňa na deň, ľudia majú dvojmesačnú výpovednú lehotu a aj nárok na odstupné. Vyžaduje to kapitál na preklenutie z toho bodu, v ktorom sme boli, po bod, ktorý bol potrebný. S tým investori pomohli.
Najväčšia skúška
Ako táto situácia zmenila váš pohľad na podnikanie?
Fundamentálne nijako. Je to normálna súčasť podnikania. Niekedy sa darí, niekedy menej. Podstatné je vedieť na obe situácie reagovať. Dlhodobo som vo firme all in, je to pre mňa tretina môjho života, mám mnohé záväzky voči investorom, bankám. Nielen morálne, ale aj formálne a legálne.
Som pripravený tomu dať všetko, čo to potrebuje, bez ohľadu na situáciu. Nie je pre mňa možnosť ani mentálne ani formálne, že by to neuspelo. Ale je pravda, že spomínané mesiace boli najväčšou skúškou v celej mojej kariére.
Snažím sa o tom uvažovať tak, že to je skúška. Buď by ma to zložilo, alebo by som to prekonal. Myslím si, že sme to prekonali, a otvára nám to nové dvere, nový potenciál. Formuje to novú firemnú kultúru a som poučený touto skúsenosťou, ktorú síce nikto nechce, ale ľudí posilní. Dáva nám to viac sily a motivácie ísť ďalej.
