Newyorská Academy of Management označila jeho knihu za najvplyvnejšie dielo o manažmente v 20. storočí. Americký strojár Frederick Winslow Taylor svoj hit Princípy vedeckého manažmentu vydal v roku 1911 a opísal v ňom aj skúsenosti získané pri práci so slovenskými emigrantmi pracujúcimi v oceliarni v pensylvánskom Bethleheme.
Určite poznáte mrakodrapy Empire State Building a Rockefeller Center v New Yorku či most Golden Gate v San Franciscu. Oceľ, ktorú využili pri ich stavbe, vyrobili vo fabrike Bethlehem Steel Corporation. Koncom 19. storočia v nej pracovalo aj množstvo slovenských prisťahovalcov – neskôr tvorili našinci až desať percent zo všetkých amerických pracovníkov oceliarskeho priemyslu.
Frederick Winslow Taylor. Foto: Wikimedia, voľné dieloVýskumník už od detstva
V roku 1898 sa po závode v Bethleheme začal pohybovať nový „boss“, tak trochu čudák. Už ako chlapca ho fascinovalo zisťovať, ako veci fungujú, ostatné deti si ho pri hrách doberali, že ho viac zaujíma tvar ihriska, ako samotný šport.
Svoj talent však prekvapivo uplatnil v prostredí amerických oceliarní, ktoré boli až do jeho éry spravované pomerne živelne. Majitelia najali zamestnancov a potom to už išlo akosi samospádom.
Taylor bol jedným z prvých, ktorí trvali na tom, že samotná organizácia práce si zaslúži analýzu a že tá môže priniesť väčšiu efektivitu. Svoje postrehy zhrnul do štyroch princípov:
- Je potrebné vedecky skúmať pracovné úlohy.
- Je lepšie vyškoliť zamestnancov, ako nechať tréning len na nich.
- Každému pracovníkovi treba poskytnúť podrobný opis jeho úloh a následne ich kontrolovať.
- Rozdeliť pracovníkov na tých, čo prácu organizujú, a na tých, čo ju vykonávajú.
Surové železo, surový prístup
Svoje metódy najskôr uplatňoval v oceliarni Midvale, v roku 1893 už pôsobil ako nezávislý konzultant vo Filadelfii. Majiteľom tovární ponúkal zavedenie systému riadenia práce a cenovej efektivity.
Práve druhá časť jeho expertízy zaujala nového, iba 25-ročného riaditeľa oceliarne v Bethleheme Roberta Packera Lindermana. Taylora najal, aby svoje novátorské metódy zaviedol do jedného z najdôležitejších podnikov v Spojených štátoch.
Na takomto dvore plnom surového železa pracovali Slováci, ktorých pri práci pozoroval Taylor. Foto: Library of Congress, voľné dielo
Na takomto dvore plnom surového železa pracovali Slováci, ktorých pri práci pozoroval Taylor. Foto: Library of Congress, voľné dielo
Taylor mal oveľa väčšie ambície, ako len zaviesť v továrni úkolový systém práce, napokon sa však do dejín zapísala práve táto časť jeho experimentov. Spolu s kolegami pozorovali prácu skupiny imigrantov z Uhorska, teda aj Slovákov.
Robili najslabšie platenú činnosť – prenášali surové železo. Taylor neskôr vo svojej slávnej knihe napísal, že „ich práca je taká hrubá a jednoduchá, že by na ňu bolo možné vycvičiť aj inteligentnú gorilu“.
Napriek tomu sa Taylorovi zdalo, že prácu títo Východoeurópania vykonávajú neefektívne – za pracovnú šichtu naložil jeden pracovník do vozíkov iba 13 ton železa. Jeho tím teda vybral desiatich najschopnejších a nechal ich chvíľu pracovať v totálnom nasadení.
Nové maximum prepočítané na celý deň bolo 75 ton, no to tempo sa nedalo zniesť. Z totálneho výkonu teda Taylor odpočítal 40 percent na oddych a prestávky, takže novým štandardom malo byť 45 ton.
Aj za viac roboty bolo meňej peňazí
Ako však docieliť, aby zamestnanec z jedného dňa na druhý preniesol namiesto 13 až 45 ton železa? Vidinou vyššieho platu. Kým hodinová práca vynášala pracovníkom 1,15 dolára denne, nová úkolová im v prípade naplnenia štandardu (45 ton) mala vyniesť až 1,68 dolára denne. No ak robotník za deň preniesol 26 ton železa, čo bolo stále dvojnásobne viac ako predtým, plat sa mu mal znížiť na 91 centov.
Nové podmienky chceli vyskúšať na tých desiatich najlepších pracantoch. Ale keď na druhý deň ráno prišli predáci skontrolovať, ako sa ich zamestnancom v novom systéme darí, všetci desiati povedali, že sa rozhodli radšej pokračovať podľa starých pravidiel.
Začal sa dlhý boj, počas ktorého časť pracovníkov, ktorí novinky odmietali, vyhodili. Napokon spravil Taylor nejaké ústupky, jednotu robotníkov z Uhorska zlomil aj najímaním Írov a Nemcov.
Práve jeden z robotníkov s nemeckým pôvodom sa stal napokon hrdinom Taylorovej knihy. Súčasťou jeho príručky Princípy vedeckého manažmentu je aj značne degradujúci rozhovor medzi šéfom fabriky a zamestnancom Schmidtom (bol to len pseudonym, v skutočnosti sa Schmidt volal Henry Noll). Šéf Nolla v knihe poučuje, že ak chce namiesto 1,15 zarábať 1,68 dolára denne, musí robiť presne to, čo mu povie vedúci – pracovať aj oddychovať, keď mu prikáže.
Hoci Nolla neprirovnával ku gorile, odpovede robotníka sú v knihe veľmi triviálne a napísané s nemeckým prízvukom, kým z tónu šéfa je poznať, že je nechápavosťou podriadeného frustrovaný. Nolla si vybral do knihy preto, že bol prvým, ktorý vysoké nasadenie vydržal dlhodobejšie.
Na ilustráciu – zo 40 novoprijatých robotníkov len traja dokázali naplniť nový štandard, desiati si vedeli zarobiť uspokojivo, ostatných nový systém zlomil do dvoch-troch dní.
Fabrike ušetril viac ako polovicu nákladov
Taylor napokon s touto časťou svojej reformy uspel. Keď systém upravili tak, že robotníkom, ktorí nevedeli napĺňať štandardy, ponúkli inú pozíciu a nevyhadzovali ich, našli vždy dostatok chlapov, ktorí boli ochotní (aspoň nejaký čas) pracovať úkolovo.
Fabrike to ušetrilo peniaze – kým pri hodinovej mzde platili zamestnancom 7,2 centa za tonu preneseného železa, pri úkolovej to bolo len 3,3 centa za tonu.
Podnik Bethlehem Steel však nebol len o prenášačoch železa, v roku 1899 zamestnával asi 3100 pracovníkov. Zmeniť režim všetkých už bolo nad Taylorove schopnosti – najmä tie politické. Okrem zamestnancov ho začali mať v zuboch aj členovia manažmentu.
Niektorí sa obávali, že jeho efektivita zníži počet robotníkov vo fabrike a oni prídu o svoje vedľajšie kšefty s prenájmom bývania v meste. Iní zase nemali trpezlivosť na zdĺhavú zmenu organizácie sofistikovanejšej práce.
Napriek tomu, že v podniku presadil aj technologické zmeny, ktoré urýchlili výrobu, v roku 1901 Taylora z oceliarne vyhodili. Odvtedy zameral všetku energiu na šírenie osvety o svojich manažérskych praktikách, ktoré sa neskôr stali známymi ako taylorizmus. Manažment aj vyučoval, v roku 1911 vydal svoje slávne dielo. Skonal o štyri roky neskôr na zápal pľúc.
O tom, či jeho praktiky pomáhali prácu zefektívňovať, alebo išlo len o zneužívanie pracovníkov, sa dodnes vedú debaty. Metódy, ktoré z robotníkov robili nerozmýšľajúce stroje, analyzovali viaceré dystópie, kritike ich podrobil aj Kurt Vonnegut v knihe Mechanické piano.
