Dvaja plzenskí patrioti ukazujú, že budúcnosť je aj v automobilovom priemysle. Ich Aimtec rekordne rastie, mieri do USA a oni spolu so svojimi piatimi dcérami hľadajú hodnoty aj cestu pre rodinnú firmu na nasledujúcich sto rokov.
Možno to máte podobne. Keď sa povie Plzeň, napadne vám Prazdroj a na jazyku zacítite chuť studeného piva. V ulici, ktorej názov U Prazdroje nenechá nikoho na pochybách o tom, kde sa práve nachádza, stojí priamo oproti slávnej viac než storočnej pivovarskej bráne moderná budova.
Na jednom konci sa jej presklené steny spájajú v ostrom uhle. Práve tu, na šiestom poschodí, odkiaľ je skvelý výhľad nielen na pivovar, ale aj na časť západočeskej metropoly, si k veľkému okrúhlemu stolu sadajú dvaja muži s okuliarmi a v úhľadných oblekoch.
Roman Žák a Jaroslav Follprecht sú miestni patrioti, ktorí síce na nápad rozbehnúť vlastnú firmu prišli kedysi v Prahe, od úplného začiatku im však bolo jasné, že podnikať budú práve tu. Ich prvé kancelárie pred tridsiatimi rokmi dokonca stáli neďaleko odtiaľto.
Vtedy si hovorili, že by bolo fajn, keby sa dostali napríklad na dvadsaťmiliónové tržby. Majú ich splnené viac než tridsaťnásobne. Ich Aimtec, ktorý sa špecializuje na digitalizáciu výroby a logistiky, vyvíja vlastný softvér a zároveň pôsobí ako konzultačná firma, vlani medziročne vyrástol o viac než sto miliónov korún na obrat 630 miliónov korún so ziskom EBITDA na úrovni sedemdesiat miliónov korún.
„Bol to dobrý rok. Podarilo sa nám aj prekročiť plán. Možno je to tým, že firmu konečne prevzal nový riaditeľ. Prečo sme to vlastne neodovzdali už skôr? Mohli sme byť úplne inde,“ hovorí s úsmevom a nadsádzkou Jaroslav Follprecht.
Má na mysli fakt, že obaja zakladatelia predvlani odovzdali exekutívne vedenie firmy manažmentu a sami do kancelárií síce stále (aj keď nie každý deň) chodia, priamo ju už však neriadia. CEO podniku Pavel Boháč, ktorého si vybrali zo svojho tímu, robí svoju prácu určite dobre.
Pravda je však taká, že spoločnosti sa darí aj preto, že si vybrala, ako rád hovorí Roman Žák, šťastnú planétu. „Veľmi dôležitým trhom je pre nás Nemecko a najmä automobilový priemysel, ktorý teraz síce trpí, ale digitalizácia, teda to, čo robíme my, je pre firmy často východiskom z krízy, takže aj keď na iných miestach šetria, digitalizácia ide opačným smerom. Je to pre ne otázka prežitia,“ vysvetľuje paradox Roman Žák.
Popri veľkých klientoch, ako sú Aumovio (predtým Continental), Denso, Škoda Auto alebo napríklad Aisin, sa vo veľkom zameriavajú na stredne veľké korporácie, pretože sú rýchlejšie, a znižuje sa tak riziko.
Popri automobilovom priemysle sa Aimtec pustil aj do medtechu, distribučných firiem, ale aj do leteckého biznisu, kde má celosvetové projekty, napríklad pre francúzsky koncern Safran Aerospace. A čo systémy od Aimtecu dokážu riadiť?
Ak si človek objedná auto so špecifickou výbavou, interiérmi v rôznych farbách, materiáloch a podobne, systém postráži, aby sa na výrobnej linke všetko stretlo v správny moment na správnom mieste.
Alebo napríklad v skladoch Aumovia, ktoré vyrába veľké množstvo infotainment systémov pre väčšinu automobiliek, rieši to, že signál spustí malé roboty, ktoré pripravia potrebné diely a doručia ich včas na správne miesto vo výrobe.
To všetko prebieha bez ľudskej obsluhy. Nadpolovičnú väčšinu tržieb získava Aimtec zo zahraničia. Popri Nemecku, Veľkej Británii a Poľsku sú pre firmu dôležité aj mimoeurópske trhy. Samotné Česko má však mimoriadny význam.
„Rozbiehame tu nové veci, napríklad teraz začíname robiť celé komplexné automatizačné projekty, ktoré zastrešujú nielen digitálnu časť, ale aj hardvér, automatizované sklady, logistiku a ďalšie. Prepájame všetky tieto technológie a dokážeme ich orchestrovať,“ opisuje Roman Žák.
Významnému postaveniu projektov v Česku nahráva aj fakt, že miestne fabriky veľkých nadnárodných firiem patria podľa slov Jaroslava Follprechta k najlepším na svete, pokiaľ ide napríklad o mieru zložitosti výroby aj digitalizácie.
„Máme napríklad zákazníkov, ktorí sú dodávateľmi Mercedesu alebo Toyoty po celom svete. Hneď ako sa naše riešenie osvedčí v pilotnom projekte v strednej Európe, rozširujeme ho ďalej do Mexika, Číny a USA,“ opisuje častý proces starší z dvojice podnikateľov Jaroslav Follprecht.
Do služieb Aimtecu zásadne prehovára umelá inteligencia, s ktorou nedávno vyvinuli nový produkt, ktorý automaticky vyťahuje dáta z dokumentov, spracováva faktúry, dodacie listy a ďalšie.
Úspešní sú aj s virtuálnymi simuláciami, v ktorých dokážu firmám vypočítať a vizualizovať, ako bude ich prevádzka fungovať napríklad s automatickými skladmi.
„Vďaka tomu môžu firmy včas identifikovať a odstrániť množstvo nedokonalostí,“ hovorí Roman Žák. Práve v USA teraz aktívne posilňujú svoje meno. V Detroite postupne budujú pobočku, spolupracujú s tamojšími asociáciami, majú tu niekoľko desiatok zaujímavých zákaziek a čakajú, čo bude ďalej.
„Hovoríme tomu strategický oportunizmus. Máme stratégiu, jazdíme tam, hľadáme ľudí a príležitosti a teraz je len otázkou času, kedy niektorý z našich väčších zákazníkov povie, že naše riešenie nechce len do jedného závodu, ale do štyridsiatich. V tej chvíli sme pripravení tam rýchlo naskočiť, dostať tam vlastných ľudí a začať s nimi budovať lokálne tímy, rozbehnúť to v USA vo veľkom,“ vysvetľuje Roman Žák.
Vo svojom prejave je otvorenejší, možno aj impulzívnejší, zatiaľ čo Jaroslav Follprecht nad odpoveďami viac premýšľa, hovorí úspornejšie. Ľahký vtip, skratka, pointa. Popri tom sa Roman Žák snaží vysvetliť, možno lepšie predať, na čom ich biznis stojí a kde ho chcú vidieť.
Hoci sa hovorí, že najlepšie sa podniká v nepárnom počte a traja sú už priveľa, títo dvaja ukazujú, že existujú aj výnimky, ktoré fungujú a dávajú zmysel. „Keď sme sa niekedy na prvý raz nedohodli, rozišli sme sa domov, na druhý deň to riešili znovu a potom sa to už pretlo,“ hovorí mladší z dvojice podnikateľov.
A druhý dopĺňa, že takéto konsenzuálne riadenie má nevýhodu v tom, že je pomalšie: „Keby bol človek sám, buchne do stola a je to. Je to rýchlejšie, ale môže to viesť aj k fatálnym chybám. My ideme možno pomalšie, ale isto.“ Poznajú sa dlho.
Ešte predtým, než v roku 1996 začali spoločne podnikať, pracovali spolu už v dvoch firmách. Majú aj rovnaké vzdelanie, obaja sú absolventmi technickej kybernetiky. Keď hovoria o svojej firme, možno každý používa iné slová a formu, v tom podstatnom sa však zhodujú. Keď pred tridsiatimi rokmi rozbiehali podnik, vedeli, ako to robiť nechcú.
„Ešte za socializmu mi jeden z učiteľov hovoril: ,Ak trikrát nebudeš súhlasiť s tým, ako to chce nadriadený, budeš si musieť založiť vlastnú firmu,“ ilustruje motiváciu pre rozbeh podnikania v deväťdesiatych rokoch Jaroslav Follprecht.
Spolu s Romanom Žákom pracovali v medzinárodnej poradenskej spoločnosti, kde im prekážalo, že sa v tom čase nepodporovali ľudia a neinvestovalo sa do nich, ale aj to, že sa systematicky nezdieľali informácie a know-how.
Na začiatku tak nebola primárne myšlienka, že by chceli podnikať, ale že by sami chceli pracovať vo firme, do ktorej budú ľudia chodiť radi. Jazdili po republike, vyvíjali softvér a informačné systémy a ponúkali ich podnikom.
Bol to punk, spomínajú dnes a dokladajú to napríklad príbehom o zákazke pre dodávateľa palivových systémov pre Volkswagen za milióny korún, ktorú získali za pol hodiny na benzínovej stanici pri diaľnici za Prahou. A darilo sa im.
Počas ani nie troch rokov sa dostali na dvadsaťmiliónový obrat, sumu, ktorú si na začiatku predstavovali ako fajn cieľ. Napriek tomu museli čoskoro riešiť prvú veľkú krízu. Ako hovoria, morálnu krízu.
Kríza nás presvedčila, že sa musíme pozerať na zisk, pretože je tým, čo nám umožní ďalší rozvoj.
„Pôvodne sme začínali s niekoľkými ďalšími kolegami. Povedali sme si, že chceme budovať firmu na morálne čistých základoch. Lenže po čase to vyzeralo, že to v skutočnosti nevidia rovnako, a tak sme sa s nimi rozišli. Tým sme vyriešili morálnu krízu,“ zhŕňa lapidárne Jaroslav Follprecht.
Druhá veľká kríza prišla na prelome milénia, keď sa celý trh zastavil. Aj tú sa však podarilo ustáť. A tretia nastala v roku 2008, keď sa pre svetovú finančnú krízu množstvo projektov odkladalo a rušilo. „Keby to trvalo o dva alebo tri mesiace dlhšie, museli by sme zavrieť,“ hovorí Roman Žák.
Nakoniec to ustáli, neprepúšťali, a keď sa trh opäť rozhýbal, mohli sa vrátiť do rýchleho tempa. Vo výsledku však vďaka kríze zásadne zlepšili finančné riadenie, zapojili doň celý stredný manažment a začali časť svojho rozhodovania delegovať ďalej. Teraz sa na to pozerajú ako na zásadný krok k tomu, aby mohli z firmy po čase odísť, a zároveň ako na podmienku finančnej stability.
„Odvtedy sme už vždy boli v zisku. Kríza nás presvedčila, že sa musíme pozerať na zisk, pretože je tým, čo nám umožní ďalší rozvoj. Nie je tu na to, aby si ho odniesli akcionári. Je kľúčom k tomu, aby firma mohla ďalej rásť, fungovať a bola konkurencieschopná,“ vysvetľuje Roman Žák.
Silné firmy si všimol aj trh a pribúdali ponuky na odkúpenie. Približne pred piatimi rokmi sa spoluzakladatelia Aimtecu začali rozprávať s niekoľkými private equity spoločnosťami. Čoskoro však bolo jasné, že toto pre nich nie je správna cesta.
„Zistili sme, že to, čo tie firmy chcú, a ich hodnoty sú vo veľkom rozpore s tým, čo chceme my,“ hovorí Roman Žák a Jaroslav Follprecht vedľa neho prikyvuje. Mimochodom, slová firemná kultúra a hodnoty zaznievajú pri rozhovore s oboma podnikateľmi podstatne častejšie než zisk, tržby alebo napríklad zákazky. A je to aj téma, pri ktorej sa viac rozhovoria.
„Ideme trochu proti prúdu v IT tu v Česku, pretože väčšina ľudí okolo nás z firiem exituje, ale pre mňa je z pohľadu Čecha smutné, že to väčšinou kúpi nadnárodná investičná spoločnosť. My vidíme zmysel v tom, že tu firma zostane, bude v českých rukách, bude sa tu niečo tvoriť, budeme môcť robiť filantropiu. To je dôležité,“ vyzdvihuje Jaroslav Follprecht.
A keď hovorí o budúcnosti, nemá na mysli päť alebo desať rokov. „Pozeráme sa dopredu na tridsať, päťdesiat alebo aj sto rokov,“ hovorí. A hovorí to tónom, ktorý nenecháva priestor na pochybnosti.
Pozerať sa tak ďaleko by nešlo, keby neurobili krok nabok. Alebo skôr keby neodstúpili o poschodie vyššie.
Začali sa rozprávať o tom, čo by vlastne bolo s firmou, keby sa im niečo stalo. Dospeli k záveru, že si vyberú generálneho riaditeľa, ktorému Jaroslav Follprecht odovzdá kormidlo firmy. To sa predvlani podarilo. Zároveň si obaja majitelia uvedomili, že do podniku chcú viac zapájať svoje dcéry.
Postupne tak vybudovali holdingové štruktúry, nad ktorými stoja rodinné nadácie, ktorým dnes Aimtec patrí. „Cieľom bola, ako hovoríme s nadsádzkou, ochrana proti rozmarom budúcich generácií. Aby firma vydržala ako celok, keby sa náhodou v tretej generácii naši potomkovia pohádali,“ vysvetľuje Roman Žák.
Obaja zakladatelia tiež určili, že sami budú v dozornej rade podniku ešte ďalších päť rokov. Dnes má spoločnosť, v ktorej pracuje takmer tristo ľudí, tri úrovne správy. Popri exekutívnom manažmente má firma aj dozornú radu a rodinnú radu.
„Ešte je to relatívne čerstvé a učíme sa to, ale pomohlo nám to okrem iného do firmy aktívne zapojiť dcéry. Dovtedy sme sa o podnikaní a smerovaní spoločnosti veľmi rozprávať nevedeli, ale teraz je to iné a mám obrovskú radosť, ako sa do toho dievčatá dokážu zapojiť. Vnímam, že keby sa mi niečo stalo, bude spoločnosť fungovať aj naďalej,“ hovorí Roman Žák.
Okrem zapojenia všetkých piatich dcér do dozornej rady spoločnosti (dochádzajú tam ako hostia) a do rodinnej rady pracujú tri z nich v rodinnej firme.
„Prvú brigádu som si tu musela doslova vydupať. Dlho sme dokonca ani nevedeli, že otec vlastní túto firmu. Brali sme to tak, že otec chodí do práce a potom niekedy sedí za počítačom ešte večer doma,“ smeje sa dnes Tereza Žáková, ktorá si v Aimtecu prešla rôznymi pozíciami, počnúc prácou na recepcii, a dnes pôsobí v marketingu.
O tom, že by dcéry boli nejako zvýhodnené, podľa jej otca nemôže byť reč. „Manažment má zadanie nešetriť ich,“ hovorí s úsmevom Roman Žák. Ten pohľad stojí za to.
Zakladatelia Aimtecu postávajú pár krokov za chrbtom fotografa a pozerajú sa na svojich päť dcér, ktoré sa veselo rozmiestňujú okolo sivých kresiel pri okne a čakajú na fotografovanie. Tá hrdosť a radosť v očiach otcov sa nedá prehliadnuť. Stretnúť sa v tomto kompletnom zložení síce nie je na dennom poriadku, ale nejde ani o veľkú výnimočnosť.
Pravidelne sa všetci stretávajú približne raz za mesiac, keď zasadá rodinná rada. Hlavná téma je teraz jasná: pripraviť rodinnú ústavu, ktorá bude kompasom pre ďalšie generácie, a spísať zadanie rodín, ktoré určí ďalšie smerovanie Aimtecu.
Najbližší plán s výhľadom na ďalších päť rokov je vraj celkom jasný. V tom čase bude firma na miliarde v ročných tržbách. „To je v zásade jasné, keď sa pozrieme na náš rast, ale teraz riešime, či o ďalších päť rokov budeme na dvoch miliardách, ktoré v zásade vychádzajú z toho, čo vieme, alebo či to bude päťkrát viac,“ hovorí Roman Žák. A hneď vysvetľuje, že nejde o to, že by chceli z firmy dostať čo najviac peňazí.
„Trh sa veľmi zrýchľuje a pritvrdzuje, je oveľa drsnejší, takže premýšľame, ako to urobiť, aby bola firma dostatočne silná, aby ustála prípadné otrasy.“
Spoluzakladatelia sa tak pohybujú na širokej škále medzi konzervatívnymi a disruptívnymi názormi a zvažujú, ktorá cesta je správna. Prvýkrát premýšľajú o možných akvizíciách, investíciách do startupov a ďalších spôsobov, ako firmu zväčšiť.
„Možno sa pomocou AI naučíme dodávať rýchlejšie, efektívnejšie, ale je otázka, či to stačí,“ hovorí Jaroslav Follprecht. Isté však podľa neho aj podľa Romana Žáka je, že nepôjde o objavenie jedného zázračného receptu, skôr o súbor niekoľkých krokov a neustáleho tlaku na inovácie a zlepšovanie. Potenciál na rast vidia obrovský.
„Bol by hriech ho nevyužiť. Začíname sa porovnávať s globálnou konkurenciou. V jednom systéme robíme logistiku aj výrobu, kvalitu aj ďalšie špeciálne procesy. Takto to vedia napríklad len štyri firmy na svete, ktoré patria pod veľkých hráčov. Jasné, že sú oveľa väčšie, majú silnejší marketing, ale keď sa dostaneme k zákazníkovi, sme schopní ich poraziť,“ hovorí Roman Žák.
A neznie to ako chválenie či preháňanie. Je to len konštatovanie reality. A možno aj trochu tvrdohlavosť a odhodlanie dvoch patriotov bežať na dlhú trať a vytvoriť v západočeskej metropole ďalšiu značku, ktorá bude mať vo svete silné meno.
A keď sa raz, o generáciu alebo dve, povie Plzeň, napadne človeku okrem piva možno práve Aimtec.
